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miércoles, 1 de enero de 2025

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EL VALOR DE LAS PALABRAS...
Dime como piensas…y te diré que mundo te cabe.

El modelo mental previo de la percepción, interpretación y propositividad de la organización social que nos entorna, actuando como referente práctico o como sistema ideológico, refrenda y legitima luego la totalidad del proceso interpretativo de cada suceso. Por eso unos y otros “vemos cosas” distintas al mirar los mismos objetos interactuar , y así sacamos seguidamente diferentes conclusiones causales y valorativas de esos procesos que aunque ocurren con una dinámica propia objetiva -es decir espacio-temporalmente por fuera de nuestra subjetividad- sin embargo los ordenamos en secuencias disímiles a la hora de evaluarlos. Los sesgamos con arreglo a nuestras preferencias “lógicas” consecuencia no de una evidencia trascendente sino de nuestra escala valorativa y necesidad emocional  “ad hoc”. Los socio-comunicólogos llaman este proceso cotidiano “sesgo de disponibilidad” (lo que se ofrece ahí fuera para su selección significativa) y “sesgo de confirmación” (termino seleccionando lo que busco encontrar para confirmar mis creencias).
Cuando esta dialéctica resulta extrema se hace irreductible a la contrastación alternativa y surge la “polémica” (confrontación de posiciones imaginarias opuestas por sobre el análisis de la tensión suplementaria o complementaria de intereses legítimos). Y ya se sabe que se empieza cediendo en las palabras y luego se termina cediendo en los hechos.
En tanto que un camino diferente hacia el esfuerzo por descentralizar las ideas por parte de los protagonistas, los llevaría a un “debate” de fundamentaciones (en lugar de los agobiantes y tóxicos “fundamentalismos”, propios de los fanatismos de ayer, de hoy y de siempre) capaz de flexibilizar posiciones y explicitar intereses, lo que muda el dilema insoluble y lo transforma en problema soluble. La etapa final de este segundo camino es el acercamiento de intereses comunes y la negociación de aquellos intereses particulares. El común denominador lleva de lo abstracto a lo concreto, del dilema al problema y de éste a encontrar la solución, potenciando así el valor ético y crucial de las palabras.















                                                                         
















viernes, 29 de noviembre de 2019

GESTIÓN CONVERGENTE Y EMPRESA EUTÓPICA

Empresa, RRHH y Sociedad


Gestión convergente en RRHH 
y empresa eutópica
Por Alberto Farías Gramegna


“Desarrollar la inteligencia emocional en el establecimiento de los vínculos de gestión es de fundamental importancia para sostener logros positivos. Entender que los principales problemas del manejo de los RRHH en las organizaciones laborales son consecuencia de una dificultad de integración creativa y proactiva entre los aspectos personales y los del personaje que nos toca desempeñar como rol en la organización, es un punto clave para el desarrollo de una nueva cultura del trabajo en equipo y el crecimiento de la empresa.”

E
n los últimos años se han multiplicado las llamadas “organizaciones eutópicas”, término que alude a un lugar apto para el trabajo agradable. (Eu: adecuado, saludable, funcional y topos: lugar). La organización eutópica  se orienta a la creación de vínculos y espacios de trabajo saludables, felices, en los que se puede trabajar confortablemente e invertir con seguridad.

Ahora bien, nobleza obliga, no desconozco el escepticismo de muchos ante estos modelos de cambio para  mejorar la calidad de la vida laboral.  A la luz de la particular idiosincrasia nacional ¿es posible instalar efectivamente en la cabezas y los gestos de los líderes una “gestión empresarial eutópica”, en un país anómico, en muchos aspectos, confrontativo por costumbre , dicotómico, anómalo institucionalmente y surcado transversalmente por una crisis de certezas y valores?
Nosotros hemos venido desarrollando desde hace 20 años el concepto de “organización convergente”, que fundamenta teóricamente el clima laboral eutópico. 

Ese modelo que articula la ecuación integrada por “factor humano”, “recurso humano” y “estilo de personalidad competente” en función de la “situación contingente”, y que llamamos “convergencia organizacional transactiva autoeficaz” (COTA), explicado en dos de mis libros editados en España, (“Personalidad, rol y situación”, 2016 y “Personalidades competentes y Organizaciones eutópicas”, 2017) anticipa muchos de los conceptos actuales que se han puesto de moda internacionalmente como “empresa ágil” o agilidad de gestión basada en la actitud protagónica, y en el desarrollo de “software” funcionales que reflejen aquella nueva actitud de empoderamiento del factor humano por sobre la burocracia inercial de los procedimientos administrativos. 

Ya en la década de los ´80,  Edward W. Deming aplicó su modelo de gestión de excelencia, basado en la observancia de “14 puntos”, con protagonismo de equipo, a la producción automotriz de la General Motors, luego del éxito que había tenido al asesorar a la renacida industria japonesa de postguerra.
En sus conocidos trabajos “La empresa eutópica” (Salvador García Sánchez) y “La dirección por valores”, (S. García Sánchez  y Shimon Dolan) afirman que las empresas  eutópicas -por oposición a las “distópicas” que destruyen actitudes positivas y quitan orgullo al trabajador- son aquellas que están gestionadas por un equilibrio de valores económicos, éticos y emocionales, resultando un lugar idóneo donde invertir capital y tiempo de trabajo. Resultan más efectivas porque en ellas es posible el desarrollo de afectos positivos. Así las organizaciones eutópicas se situarían entre la utopía de la sensibilidad humanística y el pragmatismo económico del sistema capitalista tradicional. La gestión de estas organizaciones se sostiene en  lo que se conoce como “dirección por valores” Los liderazgos eutópicos se orientan a la construcción de confianza, en primer lugar en si mismo. La autoconfianza es el punto de partida para construir confianza de equipo. La dirección eutópica diferencia la gestión tradicional -que maneja solo valores numéricos- de los liderazgos capaces de construir valores compartidos e instaurar sinergia laboral y “mística” corporativa. Históricamente se ha evolucionado desde la “dirección por instrucciones” (clásica), pasando por la llamada  “dirección por objetivos” (segunda mitad del siglo pasado) a la actual propuesta  de la “dirección por valores”, que intenta promocionar el compromiso, la participación protagónica  y el liderazgo eutópico y donde los jefes actúan como  entrenadores (“coach”), facilitadores del entrenamiento de competencias. Las autoevaluaciones de los participantes de una empresa eutópica verifican la autogestión de cada uno en los planos de la confianza, la atención al proyecto armónico sujeto-grupo, la acción cotidiana concreta, y el tiempo del ser uno mismo y en relación a los valores propios y compartidos. Al respecto García Sánchez opina que “En demasiadas ocasiones los valores en las empresas e instituciones se quedan en meras palabras, un cambio de lenguaje. No es así, los valores se construyen interactuando. Si no se sigue ese camino, sólo se desarrollan adoctrinamientos.”

Los valores y las creencias en la “empresa convergente”

Los valores éticos y las categorías que manejamos en nuestro modelo de trabajo profesional COTA en el marco de la “empresa convergente” (por la co-incidencia funcional del “recurso” y el “factor” humano), se asemejan en general -en cuanto a los objetivos y estilos de gestión-  a los expresados por el movimiento eutópico. En nuestro caso quizá con una menor carga de “ideología-filosofía de vida” y un mayor énfasis pragmático en los fenómenos protagónicos en las sub-culturas de los grupos laborales pequeños (grupos de pertenencia-referencia), de la capacitación activa contínua y de la consolidación de la “identidad de rol laboral”, como clave para una buena inserción en la cultura de la empresa. Coincidimos en el desarrollo de tres tipos básicos de valores: económicos prácticos (efectividad y productividad), psicológico-emocionales (creatividad, continencia y optimismo fundado) y ético-morales (honestidad, solidaridad, reconocimiento).
A diferencia de la empresa disfuncional tradicional (distópica, y que nosotros llamamos “divergente”), que cree con naturalidad que “Lo que no se puede ver ni medir no existe”, “Que al trabajo no se lleva bien con la diversión y el bienestar”, “Que el único conocimiento verdadero está arriba, en los jefes”, “Que es inevitable la deshumanización en el trabajo”, etc., la empresa “eutópica” cultiva la idea de equilibrar la energía dedicada al trabajo, a la familia y a uno mismo. También que hay valores que no admiten ser “medidos”, que el trabajo creativo resulta lúdicro, que el exceso de controles no autogestivos ahoga la iniciativa, que la gente trabaja más y mejor cuando es tratada como personas y no solo como recursos de número, que una gestión estratégica y situacional implica ser ante todo un facilitador de logros, a partir de mejorar los desempeños incentivando los talentos naturales y entrenando competencias. La psicología sociolaboral -en coincidencia con algunas creencias eutópicas- muestra que si se les da la oportunidad y el contexto adecuado, las personas son mucho más proclives a la cooperación y al proyecto que al permanente conflicto y contestación.  Transformar una organización “divergente” en una de “convergencia eutópica”, no es tarea que pueda hacerse de la noche a la mañana. Hace falta convicción, voluntad, esfuerzo y trabajo duro de todos lo integrantes para cambiar la cultura interna. Pero, ya se sabe, una larga travesía comienza siempre con un pequeño primer paso.




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domingo, 4 de agosto de 2019

4 - LA CISURA EN EL TRABAJO

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La cisura en el trabajo







Alberto Farías Gramegna
Q
ué hace alguien como yo en un lugar como este?. Cuántas veces hemos pensado este interrogante ante situaciones incómodas o extrañas a las que arribamos no sabemos muy bien como ni porque. Un ámbito laboral, familiar, recreativo, de estudio, etc., cualquiera de ellos puede generar en nosotros esa sensación de impostura, de equívoco, de desencuentro con nuestros valores y gustos, con nuestro estilo de hacer y nuestra forma de ser. Es cuando sentimos deseos de irnos, de abandonar el lugar, de no volver, de renunciar si nos une una obligación contractual.
La frase suele formularse en clave de pregunta a nosotros mismos, como si sospecháramos un tropiezo en nuestras prevenciones, una incoherencia en nuestras elecciones, un extrañamiento del sistema de ideas que sostiene nuestra mirada del mundo, una contradicción esencial con lo que sentimos que somos o queremos ser.
Si la ubicamos en el ámbito del empleo y la tarea laboral, la pregunta es, además, el emergente de una disonancia implícita entre la identidad de mi persona y el entorno donde estoy por elección o contingencia. Y esa disonancia es ante todo “vivencial-axiológica”, es decir afectivo-valorativa: Mi estilo de vida, mi ser-en-el-mundo, no coincide con los estilos, valores y características del lugar en que me encuentro. Y sin embargo allí estoy, por razón o circunstancia. Por necesidad económica o vocación electiva. Allí estoy por inercia del tiempo o estrategia de movilidad. Solo con mis contradicciones que resultan de la interacción con mi rol, mi puesto, el objeto de mi labor, mis jefes y los pares de la rutina cotidiana.
¿Qué hace alguien como yo en un lugar como este?. Analicemos ahora la semántica de esta frase auto interrogativa. “Hacer” “Yo mismo” y “Lugar semejante”. Tres dimensiones: la de la acción, la de la identidad, el sí mismo y de la organización del espacio-tiempo-cultura.
La acción en el trabajo remite centralmente  a la conducta de rol, es decir a las rutinas del personaje laboral, prescriptas por la descripción del puesto y las especificaciones de estatus, deberes y derechos del puesto, la pertinencia de ese hacer. Pero la personalidad del trabajador cumple un papel muy importante a la hora de articular y funcionalizar las obligaciones profesionales con las vicisitudes propias del hiato entre tarea ideal y tarea real. En el medio de esa grieta se ubican el estilo de conducción, la organización del trabajo, el poder,  la ideología de gestión, las creencias y mitos organizacionales, los diferentes estilos de personalidad y las necesidades básicas de cada integrante de la organización. Como se ve una multiplicidad de factores anidados en la herida que se pretende suturar con la ingenua directiva: “Le pago para que haga su trabajo, no para que sea feliz”.

Una cisura tridimensional

Esa cisura institucional molesta y genera conflictos permanentes entre lo que digo y lo que hago.
Es tridimensional porque condensa los conflictos del hacer, del ser  y la situación, o sea la acción, la identidad y el entorno. También porque sentir, pensar y actuar de manera disonante (“haciendo ruido”) es parte de lo que llamo “conducta cisural”. Cuando por imperio de la costumbre o la molicie y la resignación se termina en lo que he dado en llamar “caracteropatía (estereotipa o patología del carácter) del comportamiento organizacional”, la cisura tiende a formar una cicatriz rugosa que todo lo asimila a un funcionamiento discrecional, que si es generalizado produce el típico “kafkianismo” productivo, todo muda en una pesadilla de absurdos trámites y alambicados procedimientos incapaces de eficacia y más aun de eficiencia, que llevan a la decadencia espiritual del actor de la tarea. Entonces cada uno termina haciendo el mal que no quiere y no el bien que quiere, como expresa doliente la epístola de San Pablo a los Romanos, donde el aquel “pecado” es hoy  el inconsciente  como la compulsión a repetir por fuerza de las situaciones negativas. En esta dirección León Festinger demostró con su célebre concepto de “disonancia cognitiva” cómo un sujeto se “autoengaña” conformándose ante una contradicción entre esfuerzo y recompensa.
El hacer y el ser se subsumen en la identidad y la salud del trabajador, sea de los dirigentes como de los dirigidos. Y la pregunta que muchos nos hemos hecho en distintos momentos de nuestra vida laboral acerca de porque estábamos en lugares sintiéndolos ajenos o  “antilugares”, es la prueba tanto del poder sobredeterminante de las situaciones como de las contradicciones de nuestras elecciones. Es la pregunta que  el personaje que jugamos en el escenario laboral le hace a la persona que somos. Es también un reconocimiento de nuestra identidad esencial  y de cómo esta se resiste a dañarse ante la toxicidad de entornos mediocres y perversos. Pero es también un grito de lucidez  como sujetos protagonistas buscando una actitud creativa que nos haga sentir orgullosos y fortalezca nuestra autoestima, evitando repetir que el trabajo es solo “el yugo de cada mañana”.

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3- PERSONALIDADES COMPETENTES

3
Personalidades competentes







Alberto Farías Gramegna

S
e habla de “coaching ontológico” para aludir a una actitud que explora los aspectos personales-emocionales, pero en verdad todo entrenamiento técnico del rol debe incluir la visión ontológica (de la persona concreta, con sus fortalezas y debilidades), ya que muchas veces el obstáculo al aprendizaje proviene del estilo de conducción en general y la ausencia de comunicación personalizada en particular. Entrenar es estar en continua interacción comunicativa desde y hacia el rol y desde y hacia la persona que lo sostiene.
Tratar a los demás como cada uno desea ser tratado, ese es el secreto.
Esta técnica es solidaria de la idea de descubrir valores y aptitudes, incentivar virtudes y generar intereses singulares que prohíjen “personalidades competentes”.
Es una tarea propia de supervisores, gerentes, coordinadores y encargados que implementen con coherencia la política corporativa  (gestión por valores en este caso) y seleccionen las tácticas (caminos) y las técnicas (herramientas). Entrenar competencias a partir de la personalidad es parte fundamental del proceso de conducción,  porque conjuga un seguimiento de la creciente experticia del trabajador (calidad del ejercicio del rol), un conocimiento genuino de la persona  y una adecuación de las rutinas del puesto al estilo y las actitudes (expresión de la personalidad). Así se optimiza el desempeño, potenciando lo mejor de la personalidad de cada empleado. Un desafío para quienes saben que hay vida creativa más allá de la admisión.

Algo muy personal…conducir no es liderar
Como líder de equipos en dos cátedras universitarias: Psicología Social en la Universidad Atlántica Argentina y Psicología de la Personalidad, en la Universidad Nacional de Mar del Plata, he aprendido que se puede gestionar roles exitosamente solo si se lidera a personas reales, más bien que conducir a personajes de organigrama. La conducción es una función técnica orientada a las tareas del puesto que a menudo se realiza alienadamente. El liderazgo, en cambio es una actividad siempre estratégica que depende de la empatía con las personas. Ya en 1927 el mítico Elton Mayo mostró la importancia del factor afectivo en las relaciones de grupos productivos. Hoy sabemos que "situación social" y "perfil individual" deben compatibilizarse eligiendo las personalidades adecuadas para cada tarea y además aprovechando las modalidades personales con que cada uno encara una tarea prescripta.
Y el papel protagónico -en un escenario donde estilos de liderazgos, competencias, necesidades humanas, organización, conducción técnica y desempeño son actores de reparto tejiendo la situación-lo tiene la Personalidad. Técnicamente la personalidad es una configuración estable de sistemas psicofísicos en equilibrio, que opera como una herramienta adaptativa al entorno de nuestra identidad como personas.
Como en toda historia, personalidad y situación son las dos caras de una misma moneda. No hay una sin la otra. La personalidad de cada uno de nosotros siempre está situada por la sumatoria de demandas, expectativas y presiones y sitiada en gran parte por las características del rol que estamos desempeñando sobre las tablas de nuestra cultura institucional.

De lo universal a lo singular: las personalidades competentes
La relación entre expectativas de calidad productiva y el desempeño concreto del trabajador está regulada por una ecuación jerárquica inestable: “estilo de liderazgo” (del conductor) y “estilo de interpretación” (del conducido). El jefe suele decir lo que hay que hacer (y con frecuencia como hacerlo). Y el operario interpreta esa consigna adecuándola a su estilo y legitimando o no con arreglo a su experiencia, creencias y afecto hacia quien reporta. La universalidad burocrática de la consiga (trabajo prescripto) al ser filtrada por la particularidad de las necesidades individuales (deseos, expectativas, prejuicios, etc.) dará como resultado la singularidad del desempeño (trabajo real). Y será la personalidad de cada uno la que haga el “trabajo sucio” o el “acto heroico” según los resultados se alejen o se acerquen al ideal de excelencia. Cuanto más rígido sea un liderazgo (omnipotente en su abarcatividad y contralor sin delegación) más las personalidades de los empleados serán instrumentadas para protegerse de cualquier desvío o para acomodar discrecionalmente aquellas tareas que no encuadren en sus necesidades personales. Dice justamente Phillips Zimbardo, -autor del reciente libro “El efecto Lucifer”- que es el poder de un sistema perverso el que hace que “gente buena” y común puesta en una mala situación se transforme en “gente mala” y especial. Y nos señala que se necesitan “héroes” para denunciar que “el rey está desnudo”. Y bien esos “héroes” son tributarios del factor personalidad. La situación de la organización nos iguales, la personalidad nos diferencia. Llegamos así a la idea de “personalidades competentes”, es decir capaz de alcanzar desempeños de excelencia.

Alguien como yo en un lugar como este
Siendo la competencia una variable devenida de la capacitación, el aprendizaje y la experiencia, ¿cómo es posible hablar de “personalidades competentes”? , toda vez que la personalidad es un factor estable propio de la naturaleza y la historia de cada individuo. Hemos acuñado este concepto con la convicción obtenida en la observación cotidiana: una personalidad competente (cualquiera) es aquella capaz de interpretar con plasticidad una consigna y transformar la rutina en un desempeño creativo y autoeficaz. Claro que -como ya advertimos- el clima impuesto por el estilo de liderazgo va facilitar o entorpecer esta oportunidad. La personalidad competente no se encasilla en un “tipo” determinado y se evalúa por la modalidad de tácticas creada “ad hoc” para enfrentar cada nueva situación. Es hija de la espontaneidad pertinente y de la libertad propia de lo protagónico antes que de lo procedimental inicuo. Cuando el Yo del trabajador se permite “pensar” el trabajo y tomar decisiones agrega un “plus” valor que lo diferencia del “commodity” inherente a la prescriptiva. A lo largo de nuestra tarea de muchos años hemos constatado que la clave para lograr un equilibrio delegatorio que haga del equipo una “unidad de semejanzas en diferencias”, es la “autoindicación decisoria” del que tiene que hacer la tarea. La capacidad para decidir en cada momento de su labor en el marco de la organización.
El hombre se “autoindica” nos dice H. Blumer -desarrollador del interaccionismo simbólico- para referirse a una conducta interna, silente, invisible, dinámica e ininterrumpida mediante la que el sujeto evalúa los resultados inmediatos de sus interacciones, las interpreta y se anticipa regulando los errores mediante ajustes dialécticos con los interlocutores destinatarios de sus actos. La autoindicación decisoria dependerá de la capacitación y experiencia, la autoconfianza y el sentido común, pero estará volitivamente asentada en el estilo de personalidad. De allí la importancia de gestionar alejados de presunciones de instructivos estándar y excluyentes opiniones autocráticas,  y buscando resultados que se respalden en las personas y sus personalidades competentes. Sencillamente gestionar ese algo muy personal.

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2- LA PERSONALIDAD Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO LABORAL



2
La personalidad y su impacto
en el desempeño laboral





Alberto Farías Gramegna 
       
T
radicionalmente, en un proceso de admisión de personal -una vez caracterizado un puesto de trabajo y definidas las competencias requeridas- se construía un “perfil estándar o matriz de referencia”  sobre la que se superponían los candidatos, buscando una identidad laboral coincidente. Los que no encajaban en este molde perdían, ya que se suponía al puesto un factor inmóvil y rígido.
Pero este encaje siempre es imperfecto ya que se parte de un perfil coincidente con un “tipo” ideal, virtual, y no con ninguna persona real. En este sentido la distancia pragmática entre trabajo prescripto (rol idealmente pautado) y trabajo real (el que efectivamente deviene del ajuste práctico, la situación y la personalidad del trabajador) constituye el dato clave para explicar la eficacia del nuevo paradigma de selección y gestión de personal, que habilita la actitud  para resolver problemas como valor deseado a la hora de cooptar ante similares antecedentes curriculares. Hoy se buscan personalidades antes que certificaciones de cursos realizados. Desde luego estos son valiosos si aquellas pueden aplicar los conocimientos de manera proactiva, pragmática y  creativa.
Más allá de la admisión esta el trabajo real y este se caracteriza por la infinidad de problemas concretos que la persona en acción debe resolver con conocimientos y sentido común. Esto solo será posible en un ambiente de cordialidad y donde la gestión tome en cuenta la personalidad de cada trabajador, su estilo de interacción y capacidad para resolver inconvenientes o imprevistos, a partir del grado de libertad necesario para tomar decisiones pertinentes, con arreglo a su responsabilidad en el organigrama. Este punto no podrá alcanzarse alegremente dejando que el nuevo empleado solo se acomode defensivamente y descubra los dimes y diretes de la organización. Es necesario el soporte tutorial que se conoce como “inducción a la tarea y su entorno”. Proceso muy importante que requiere de planificación, sostén y paciencia.  Si la inducción fracasa, la admisión se niega en su objetivo: lograr incorporar un empleado cuyo desempeño sea de excelencia.

No se trata solo de explicar la tarea

¿En qué consiste la inducción? Es mucho más que adaptar competencias previas. Técnicamente es un desarrollo a través de 3 etapas que incluyen 4 sub-etapas:

1- Incorporación (con capacitación teórica y entrenamiento),    
2- Habilitación (auto-entrenamiento y adaptación)
3- Autorización
Hoy se habla de la actividad de “coaching”, pero pocos entienden que entrenar es ante todo una actitud abierta y un estilo de comunicación constructiva en acción, desde un rol tutorial legitimado a otro encarnado en un proceso inductivo de autoafirmación, formación o aprendizaje. Es reforzamiento de la autoestima a partir de la valoración y la confianza en sus capacidades, sin descuidar la pertinencia profesional en el marco laboral que los convoca.
Y ese reforzamiento motivacional debe hacerse a partir de considerar la personalidad del empleado, ya que esta es una constante adaptativa, moderadora y articuladora entre las demandas de la persona y  los requerimientos de la organización. Entrenar a partir de las personalidades implica un soporte cognitivo-emocional, posibilitador de autoestima y confianza, condición para que una tarea específica sea sustentable. Es decir capaz de autoevaluarse, autoregularse y autocorregirse por decisión del trabajador responsable.

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martes, 23 de octubre de 2018

Sensatez y sentimiento



Sensatez y sentimiento…
(función de las creencias en la razón y la emoción)
Por Alberto Farías Gramegna



“En este mundo traidor, nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se mira”- Ramón de Campoamor y Campoosorio.

E
n gran medida sentimos y vivimos como pensamos. Con frecuencia me impresionaba (y me sigue impresionando) observar cómo personas inteligentes se adherían (y se adhieren) a todo tipo de creencias sin mediar evidencia o siquiera pedir alguna razón para creer en ellas.  Es que insistir en un comportamiento a partir de una creencia errónea y nunca plantearse si aquella pudiera ser errónea o aludir a un inexistente, es propio de lo humano. Años después de haber sobrevivido a una educación académica institucional más centrada en fundamentos ideológico-voluntaristas y filosóficos que científicos, leo con placer a Violaine Guéritault: “La psicología moderna comprendió por fin que el psiquismo no era un parque de diversiones en el cual uno puede permitirse enunciar seudoverdades sin tener pruebas tangibles de lo que se postula”.
Sin duda, como enfatiza López Rosetti, “el corazón decide, la razón justifica”, (lo que la Psicología clínica llama mecanismo de “racionalización”) ya que somos seres emocionales, con capacidad de razonar (a veces). Un ejemplo es la trama psicosocial de la novela de Jane Austen “Sense and Sensibility” (Sensatez y Sentimiento), llevada al cine magistralmente por Emma Thompson.
Pero aquí vale preguntarse: ¿Cómo y a partir de qué decide el corazón? Y la respuesta apunta a las creencias que modelan valores. Si creo, por ejemplo, que la institucionalidad del Estado de Derecho es garantía de convivencia en libertad, el respeto a la Ley será para mí un valor positivo, y su transgresión generará culpa o indignación, que son dos componentes emocionales. El corazón finalmente es sujeto de la razón normativa, es decir parte de un sistema de ideas congruentes asociadas con coherencia interna, lo que no garantiza que siempre sean ciertas o comprobables, (a pesar del relativismo subjetivista y escéptico expresado por Campoamor), deseables y constructivas o indeseables y destructivas para propios y terceros. Ya se sabe que “el hombre ideológico” no habla, es hablado por el texto sagrado.

Pensamiento y acción

El significado de las concepciones se debe buscar en sus repercusiones prácticas. La función del pensamiento es guiar la acción. Para W. James y C.S Peirce, padres del Pragmatismo, la verdad se debe examinar preeminentemente por medio de las consecuencias prácticas de una creencia. Sabemos que basta con un enlace emocional empático a un sistema ideológico, una causa, discurso, relato, doctrina o mito, para transformar pasión en verdad y verdad en cosmovisión excluyente. Para el psicólogo Albert Ellis, creador de la TCRE (Terapia Conductual Racional Emotiva), en algún aspecto antecedente de la actual PNL (Programación Neurolingüística): “Las creencias irracionales se cambian mediante un esfuerzo activo y persistente para reconocerlas, retarlas y modificarlas”, porque ya lo sabía Einstein cuando sentenció que resulta más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio. Mi natural desconfianza ante los discursos dogmáticos y totalizantes, sean estos políticos, sociales, religiosos o seudocientíficos, me llevó durante mi etapa inicial de formación profesional, a estudiar  muchos modelos teóricos en boga por aquellas épocas; sin embargo, nunca milité en ninguna escuela, ni me puse la camiseta de algún club identitario, porque creo que la mejor pertenencia intelectual es tributaria de cierto eclecticismo que, sin disimular un razonable pragmatismo, se siente incómodo con los “ismos”, paradigmas omnicomprensivos de la realidad.

Creencias, emociones y los cambios

El comportamiento, objeto de estudio de la Psicología científica, implica pensamientos, sentimientos y acciones, aspectos inextricablemente interrelacionados. Así los cambios en uno producirán cambios en el otro. Si las personas modifican el modo en que piensan acerca de sí mismas, de las cosas y del mundo, sentirán, vivenciarán, de modo diferente y se comportarán por tanto de diferente forma.
Los seis principios del pensamiento vistos desde la mirada racional-emotiva son: 1) El pensamiento es el determinante principal de las emociones. 2) El pensamiento “disfuncional” es la causa central del malestar emocional3) Sentimos en función de lo que pensamos. Para entender un problema emocional hay que plantear el análisis de nuestros pensamientos. 4) Factores multideterminados, y determinantes, sociales, ideológicos, ambientales y a veces genéticos, como cierto tipo de personalidades, están en el origen del pensamiento irracional y la patología psicológica. 5) Sin ignorar la influencia del pasado en la conducta disfuncional, este enfoque acentúa las influencias presentes y 6) Las creencias puedan ser cambiadas, pero ese cambio suele llevar tiempo y esfuerzo. Estos principios enfatizan la importancia del factor creencial, del sesgo valorativo que el pensamiento da a una situación, del presente sobre la actividad pasada y de lo emocional como función primordial dependiente de la previa valoración interpretativa del pensamiento. Por ejemplo, un pensamiento “irracional” o “disfuncional” suele generar emociones poco confortables, desmesuradas y negativas o impulsar a actitudes antisociales y transgresoras de normas y convenciones, validadas por las “certezas” que dan las creencias sobre las que se apoyan esas actitudes. Tengo para mí que la actitud socrática de interrogar con discernimiento lo presuntamente “verdadero” nos ayuda a desandar críticamente las emociones negativas y pesimistas. Aprender a pensar distinto, evitando dogmatismos fundamentalistas e ideologismos que nos condicionen con prejuicios la percepción cotidiana, resulta en un sentir diferente, sin que ello implique necio escepticismo, ni negación de lo malo o lo bueno, lo justo o lo injusto del mundo que nos toca vivir.


domingo, 8 de marzo de 2015

Los simuladores

Los simuladores
(la persona y sus personajes)

Por Alberto Farías Gramegna

“(…) Somos una sombra que espera su turno tras el decorado, sólo para salir un breve momento a escena, decir nuestra parte y desaparecer... " -  Shakespeare, en Macbeth

El mundo es un escenario donde todos actuamos personajes encarnando nuestros roles, desde los familiares hasta los socio-laborales. Ellos nos definen, nos orientan, nos limitan y nos sujetan a las tareas prescriptas y esperadas: que el profesor en el aula enseñe, que el padre en la casa oriente, contenga y proteja, que el actor en las tablas simule el personaje con arreglo al parlamento que indica el guión de la obra, pero sin dejar de ser él mismo cuando termine de actuar. A esto se le llama “expectativa de rol”. El rol es una función operativa sostenido en el perfil de un personaje inherente y tiende a iniciar, mantener y concluir una tarea, una actividad cuya centralidad es interactiva, ya que todo rol implica por defecto un contra-rol: no se ejerce la paternidad sin hijo, no se ejerce de profesor sin estudiante, no se ejerce como médico sin paciente, no hay agente sin cliente.

Así en la vida como en el teatro


Pero aquí debemos diferenciar al “personaje social” del “personaje teatral”, a la persona que actúa el personaje de sí mismo de la del actor que actúa los personajes de otras personas. Son dos formatos completamente diferentes en su dimensión biunívoca de realidad-ficción y su elemento diferenciador nodal es la variable “identidad”. El personaje social se articula con la persona que lo actúa sesgando y modelando su identidad, en tanto que el personaje del rol teatral es solo una simulación consensuada que no altera la identidad del actor, salvo que se obsesionara patológicamente con su personaje creyendo ser lo que solo es un disfraz artístico.  El rol del personaje social es muy diferente: Un profesor no lo es sólo por dar clase, sino porque su formación, su visión, su misión y su percepción inciden notablemente en la construcción de su ser: su hacer pedagógico condiciona al ser de identidad. En tanto el “hacer” del actor teatral es precisamente actuar simulando identidades ajenas, su ser no se modifica en dirección de esas identidades ficcionadas, sino que se consolida en torno a su identidad artística del que sabe representar terceridades. Actúa un “como si” del personaje, sin alterar su identidad como persona. Simula  ser un rey o un herrero, pero no es ninguna de ambas cosas, solo imposta “conductas guionadas” que aluden a esos comportamientos de rol.

Identidad y personaje de rol

¿Por qué insisto en este punto diferenciador entre el personaje socio-laboral y el personaje encarnado? Porque esta diferencia ilumina la clave de la teoría del rol, tal como yo la veo: una parte importante de la identidad personal está condicionada por el personaje que determina el rol. Y una parte central del comportamiento contingente de las personas debe entenderse en el contexto de las expectativas de rol de los demás y de las demandas de la organización que contiene y define los puestos que deberán ocupar las personas “actuando” roles propios de cada personaje: maestro, albañil, gerente, policía, vendedor, padre, tío o abuelo. ¿Pero...y entonces que lugar ocupa la personalidad en este modelo de interpretación del comportamiento situado?. La personalidad sesga y perfila una parte del rol, es decir lo hace más o menos flexible a las exigencias de la situación: se puede atender correctamente a un cliente siendo más o menos expresivo, más o menos simpático, más o menos operativo, etc.

Simulación y competencia

En “La simulación en la lucha por la vida”, José Ingenieros muestra las diferentes clases de “simulación” del hombre y los organismos para adaptarse a su medio. El proceso adaptativo implica “ser competentes para competir”, orientados a obtener una cada vez mejor performance de calidad. Competir -además de tener la necesaria “competencia de rol”- es cotejarse con otros actores sociales aceptando las reglas del juego que prescriben el rol de cada personaje y que le dan sentido a la convivencia en la diversidad de expresiones. Es exponerse profesional y humanamente a la valoración del otro, permitiendo  que ese otro pueda señalarme como el preferido o el postergado. Es entonces el respeto a la libertad soberana del otro ante la oferta de mi propia excelencia. Sin competencia no hay otro, no hay opción ni elector, ni posibilidad de valoración legítima. Ningún atleta será consagrado “el mejor” si corre solo. Ninguna sociedad crece en calidad y productividad sin competencia. Las experiencias históricas de los siniestros regímenes autoritarios que disolvieron la competencia, lograron también disolver la voluntad de superación del hombre y mataron la ambición de mejorar en medio de una masa amorfa de mediocres estatalizados. El miedo a exponer nuestras “competencias” personales y profesionales, por temor a mostrar nuestras posibles debilidades, hace que renunciemos también a mostrar nuestras importantes fortalezas. El temor a descubrir nuestros defectos (y poder superarlos) nos aleja de enorgullecernos por nuestras virtudes, que a veces ni siquiera conocemos. El miedo a competir es propio del hombre mediocre que lúcidamente describe Ingenieros. Es en suma el miedo a la libertad al que se refería Erich Frömm. En síntesis, el miedo a ganar o perder con lo mejor de nuestra capacidad, valores y esfuerzo vital, nos conduce otra vez a una de las problemáticas más apasionantes de la psicología individual y social: la inextricable y compleja relación entre sometimiento y libertad. La competencia implica el desafío de ganar o perder, oportunidades y también riesgos de fracaso. En el resbaladizo terreno de las neurosis y sociópatas, Sigmund Freud escribió un largo artículo ocupándose de la aparente paradoja de “los que fracasan al triunfar”. Como ha dicho acertadamente el periodista Jorge Lanata, lejos de cualquier ánimo teórico y más bien cerca de la intuición sensata de la vida cotidiana: “Mucha gente no tiene éxito porque no se anima a fracasar”. Secundamos con firmeza esa afirmación.

(c) by afc 2015
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domingo, 17 de agosto de 2014

La mentira y su naturaleza...


En boca de mentiroso...
por Alberto Farías
rrhh@albertofarias.com 

 "Miente, miente, miente que algo quedará...Cuanto más grande sea una mentira más gente la creerá" - Joseph Goebbels, ministro de Propaganda de Alemania nazi.

E
l mentir es un síntoma psicológico, una costumbre social y un rasgo espurio en el mundo de la política. Pero digámoslo de entrada la conducta mendaz parece ser un componente inherente a la condición humana y nunca debe ser confundido -glosando a José Ingenieros- con la simulación biológica de la naturaleza en la lucha por la vida: el hombre culturalmente camaleónico no persigue la misma finalidad que el camaleón. 

Es pues importante diferenciar  simulación, engaño y mentira: Al respecto apunta el psicólogo Lemos Giráldez: “El engaño no es exclusivo de la especie humana sino que es también una característica que está presente en los primates y en otros animales que viven en entornos sociales de gran complejidad; y en los reinos animal y vegetal son numerosos los seres vivos que han desarrollado, en el proceso evolutivo, capacidades de camuflaje y de adaptación muy elaboradas, que han prosperado gracias al efecto de confundir a sus competidores o a sus depredadores.”

Mentir puede ser un síntoma personal, de una comunidad cultural o de un grupo primario (una familia que sostiene un mito) o secundario (una organización que miente sus objetivos). Las causas pueden ser muy diversas: cultura, enfermedad, interés perverso o malsano, finalidad "justificada" por una causa entendida como vital, independientemente de su contenido ético-moral, Por ejemplo la manida frase: "El fin justifica los medios", etc.Tal parece que “(…) el disimulo, la mentira implícita o el engaño deliberado forman parte de todos los escenarios en los que transcurre la vida social humana. En un proceso evolutivo cuyas etapas se van consumiendo desde la infancia, se va perdiendo la espontaneidad conforme se asienta la convicción de que la sinceridad no siempre es posible ni conveniente, porque puede perjudicar a la otra persona o a uno mismo (…)”, Lemos Giráldez; 2005

La mentira crónica

Pero cuando se ha contraído el hábito de mentir, o más grave aún cuando alguien padece una personalidad condicionada por la mitomanía, es muy difícil escapar  a su recurrencia. Puede suceder que una vez alcanzado un punto crítico, la mentira termina desplazando por completo a la verdad, es decir que la fantasía niegue y desconozca totalmente a la realidad. Por un lado las personas inmaduras, neuróticas o inseguras por trastornos afectivos de la personalidad, tienden a mentir sin un motivo "real y comprensible" para los demás. 

Se dice que son personas que "mienten por deporte". Esta variedad del mentiroso no lleva un interés consciente y perverso enfocado a lograr alguna meta al mentirle al otro. 
En el caso específico de las mentiras de los neuróticos (fóbicos, obsesivos, histéricos) son autodefensivas, es decir no buscan perjudicar al destinatario de la mentira sino disimular una debilidad o aumentar la imagen positiva de uno mismo, creando escenarios imaginarios donde no haya peligro para la autoestima. Así sucede cuando el mentiroso, agranda los hechos o los endulza con agregados que adornan positivamente la imagen ante los otros.

Yo lo hago, yo lo vendo, yo lo compro

Un caso socialmente grave es el de las personas que terminan creyéndose sus propias mentiras, el autoengaño, para disminuir la tensión que sienten al mentir. La mentira “sincera”, ingeniosa expresión de Giráldez para referirse a la capacidad de creernos nuestras propias mentiras. En relación al autoengaño es inevitable citar el libro de Robert Trivers “La insensatez de los necios: La lógica del engaño y el autoengaño” (2013), donde este investigador sugiere que la mejor manera de hacer creíble un engaño es engañarnos primero a nosotros mismos, ya que de esa manera se notará menos que fingimos, será más creíble porque yo mismo me lo creo. 

Es sin duda una teoría adaptacionista-funcionalista, que por su lógica simple es bastante convincente consigo misma. 
Pero tenemos al mismo tiempo la teoría de la contradicción de las expectativas emotivo-cognitivas, que apuntan a investigar el monto de tensión emocional que crea afirmar algo que contradice nuestra creencia o percepciones evidentes. Ante esto parece ser que buscamos maneras prácticas de disminuir la tensión entre percepción y mentira. Y un camino sencillo es mentirnos negando en parte lo que vemos o sentimos. 

Lo que los psicólogos clínicos llamarían “negación”. Esto ya lo demostró experimentalmente en 1957 el psicólogo León Festinger con su concepto de "disonancia cognitiva" (ver testimonio documental del experimento:http://www.youtube.com/watch?v=jEUb1RIMygU)
También la experiencia de Stanley Milgram de 1960 y replicas posteriores, sobre "Obediencia a la autoridad" conlleva momentos derivados que aportan datos sobre los mecanismos de la mentita y el autoengaño para reducir la tensión interna (ver secuencia de video: http://www.youtube.com/watch?v=8rocRcUOwFw  )
Otro concepto asociado al comportamiento de "automentirse" es lo que la psicología clínico-dinámica llama proceso de "racionalización": Como en la fábula de "La zorra y las uvas" de Esopo, cuando la zorra no consigue alcanzar las uvas "decide" que en realidad no las quiere. Eso disminuye la frustración.
Todos estos son ejemplos de "mentiras" autoinfligidas que no buscan primariamente dañar a terceros sino protegerse de los riesgos de un Yo lábil e inseguro, y por lo tanto "infantil".

La mentira "prevaricante"

En la otro extremo se ubica la mentira vil, intencionada y perversa, (la “perversión” misma como estructura psicopatológica, a la luz del psicoanálisis, es una manera de “desmentir la percepción”, una suerte de “negación de la falta” ante el horror de la castración, Freud, dixit). La mentira intencionada o prevaricante se hace con la finalidad consciente de dañar a otro, de manipularlo, de sacarle algún provecho, de someterlo con fines de dominación psicológica o político-ideológica, o bien por el hecho de perjudicarlo a partir de sentir por el otro un afecto negativo: odio por razones particulares, envidia malsana o prejuicios étnicos, religiosos, etc.

El conocido aserto de lord Acton:”El poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente. Los grandes hombres son casi siempre malas personas”, tiene lamentablemente mucho de verdad. Y un rasgo “patognomónico” (signos propios de una disfunción deletérea) de la corrupción  es la mentira. Lo primero que hace un delincuente es negar que robe. Lo primero que hace un político corrupto es mentir acerca de sus conductas. Esto es de perogrullo. Otra manera de engañar es el comportamiento “discrecional”, es decir con arreglo al libre arbitrio de los intereses de una persona determinada y no está sometido a regla o norma.

De tal manera, los hecho se acomodan a como convenga, pero enmascarados por la amplitud de una convención que por su inespecificidad puede ser usada para la verdad o para la mentira. Es el caso de un burócrata que sabiendo los requisitos de un trámite omite dar toda la información de una vez, para dilatar el proceso y de tal manera, cada vez que el interesado cumple un paso, le señala que aún falta este o aquel documento. No hace nada antirreglamentario, no miente formalmente, pero discrecionalmente al omitir en cuotas la información total, engaña al usuario, ocultando su intención real que no es facilitar el trámite, como lógicamente pretendería este, sino obstaculizarlo y dilatarlo porque ese objetivo responde a sus propios intereses, por razones muy variadas que no buscamos analizar ahora. 

Es una manera de engaño en los fines que en el ámbito del desempeño del rol laboral he llamado justamente  “discrecionalismo de rol”.
Es una variedad de mentira “prevaricante”. En el lenguaje jurídico “prevaricar” es faltar por parte de una autoridad o funcionario de manera consciente e intencionada a los deberes de su cargo al tomar una decisión o dictar una resolución injusta, engañosa, omitir o mentir con esa finalidad, con plena conciencia de la injusticia que se comete. La prevaricación por tanto implica deshonestidad sin más. El ejemplo brutal de la mentira política al servicio de la perversión ideológica es la tristemente famosa afirmación del ministro de la propaganda nazi, citada en el inicio de este artículo. El “Miente, miente, miente, que algo quedará” alude a la insistencia de una afirmación: cuanto más aparezca dicha como una verdad, por la sola recurrencia empieza a tomar forma de verdad, por su sola existencia. 

Pero luego, la afirmación terrible de “Cuanto más grande sea una mentira más gente la creerá”, resulta éticamente repudiable pero científicamente interesante. ¿Cómo explicarla si fuese cierta? Matizando el aserto, una hipótesis débil podría ser esta: el contenido absoluto y taxativo de una afirmación que contenga componentes fuertes de creencias que impactan en lo emocional y axiológico genera la tendencia a pensar que esa afirmación deberá ser verdadera por el solo hecho de su temeridad. Algo así como si el presupuesto fuera, las mentiras pequeñas son frecuentes, pero las grandes mentiras no lo son porque quien las diga estaría arriesgando mucho. Si se dice algo muy importante en sus consecuencias es porque quien lo dice debe estar medianamente seguro que hay bastante de verdad en ello para exponerse diciéndolo. 

Este extraño razonamiento revela un desconocimiento sobre la construcción del mito y el mecanismo de la “formación reactiva” de la psiquis humana: una gran mentira por lo abarcativa tiene el potencial de convencer, justamente porque parte de la idea de ocultar algo dejándolo a la vista. Nadie busca algo valioso que supone que otro escondió, mirando primero sobre la mesa, sino que va a ver debajo de la cama. Edgar Alan Poe, -luego citado en un artículo de culto, por Jacques Lacan- muestra este curioso fenómeno en su cuento “La carta robada”.

Por otro lado, un elemento esencial para creer una gran mentira, es su componente emocional. Esto se relaciona con la expresión de deseos: Si digo que la decadencia de mi país no es responsabilidad de mi gobierno, ni de los ciudadanos buenos que yo represento, sino de los ocultos poderes internos y externos que tratan de destruir nuestra identidad y nuestra felicidad, etc. facilito que me crean porque es menos angustiante creer que la culpa de mis sufrimientos la tiene un “enemigo” externo que asumir mis culpas e irresponsabilidades. De manera que una gran mentira que aliente y justifique la pelea con Satanás, tiene más probabilidades de ser creída que una gran verdad que nos diga lo que no queremos escuchar. Es el síndrome del expediente drástico de “matar al mensajero”.

Mentiras verdaderas: El efecto Pigmalión o la profecía autocumplida

Este es una curiosa manera de transformar una mentira en una verdad  post-factum. La sociología mostró como a partir de una creencia falsa o de una mentira dicha ex profeso, se crea una “realidad ficticia” que por las transacciones humanas entre creencia y acción, termina teniendo efectos reales, es decir verdaderos. Si decimos que alguien es nuestro “enemigo”, aunque no lo sea realmente, importará que yo lo ubique en ese lugar en mi imaginario. Las acciones y las actitudes para con él, terminarán generando en el otro respuestas defensivas que tenderán en mi percepción pre-juiciosa confirmando que estoy en lo cierto. Finalmente esa persona será efectivamente mi enemigo, por efecto de mi actitud y no por causa de la misma.

La sociología demostró este fenómeno con el famoso ejemplo de los depositantes de un banco, cuyas reservas y capital  gozan originalmente de total liquidez y buena salud.
Bastará con que se corra el rumor de que dicho banco, está en las malas y es inminente que declare la quiebra, para que todos los ahorristas corran a retirar sus depósitos. El obvio resultado será que efectivamente el banco quebrará, “confirmando” así el falso pronóstico que terminará pasando por real “avant la lettre”. El sociólogo Robert Merton bautizo este fenómeno como “profecía autocumplida” o autorealizada. 

Se lo conoce también como Efecto Pigmalión, en alusión al personaje de Las  Metamorfosis, el texto de Ovidio, que nos cuenta cómo Pigmalión, rey de Chipre, se enamora de Galatea, una de sus propias creaciones marmóreas, una estatua que encarnaba a la mujer de sus sueños, que no encontraba en la realidad.  Afrodita, la diosa del amor, accediendo a los  deseos y ensoñaciones de Pigmalión, le otorga vida a la estatua. Así lo que es un engaño, una piedra que simula un ser, termina por imperio del deseo en una verdad. Es que la mirada de cada uno termina por cincelar la “realidad subjetiva” que el otro es para el que lo mira. Estamos otra vez en el tema del autoengaño por efecto de la expresión del deseo. Si ese otro se siente completado y accede a ser objeto pasivo del deseo de quien lo mira, se cerrará el círculo y actuará tal como se espera que actúe, la expectativa se cumple y la profecía se realizada, creando la ilusión de que se estaba en la verdad antes del suceso.


La razón humanitaria: mentiras piadosas

Finalmente, hay un tipo de mentira que se dice supuestamente para no dañar al otro. Es una mentira protectiva  cuando se supone que la otra persona, no podrá tolerar la verdad, o para evitarle un sufrimiento innecesario. Sin descartar la incidencia de estos motivos, al mismo tiempo el que dice una mentira por piedad, también se protege a sí mismo de la responsabilidad de decir una verdad que resulte incómoda o muy dura. 
La mentira por piedad, es en el fondo un “acuerdo” entre partes. La expresión coloquial “miénteme que me gusta”, lo deja muy claro: muchas relaciones sociales, las  de pareja, por ejemplo, se basan en este tipo de acuerdos perversos no explicitados, pero muy bien respetados por las partes.
Joaquín Sabina, en su tema “Mentiras Piadosas”, dice de su amada perdida, que no quería enterarse de algunas cosas que la ponían mal, porque nunca quiso entender que el mundo era más ancho que sus caderas. Por eso la mentira piadosa es en el fondo una mentira egocéntrica.

Las patas cortas de la mentira

Hasta aquí, todos los tipos de mentiras que hemos mencionado tienen un común denominador: una relación no genuina con el semejante, un ocultamiento de parte de la información necesaria para establecer una relación entre iguales. La mentira es una comunicación  rarificada entre desiguales, porque se basa en un desequilibrio de poder: el que miente accede a una cuota de poder discrecional por sobre el que es víctima del mentiroso. Esto es así ya que el que miente maneja una parte de información que omite, oculta, reacomoda o distorsiona en su comunicación con el otro, que lo pone en inferioridad de condiciones, ya que no puede obrar o elegir con todas las cartas sobre la mesa. 

Hay “ases”, en la maga del mentiroso y de tal manera se establece un juego con trampas, una relación como si se tratara de iguales con las mismas oportunidades. El que miente es en este sentido un tramposo…Pero no puede taparse el cielo con un harnero, por lo que más temprano que tarde, la primera mentira entra en colapso y debe ser disimulada con una segunda mentira, que a su vez deberá relacionarse con una tercera, porque una mentira rompe el sistema de redes lógicas de causa-efecto, por lo que al desacomodar una pieza, se desacomodan las demás del sistema , hasta que al no poder sostener todas las piezas en sus nuevos sitios ficticios el sistema total colapsa y la mentira cae brutalmente arrastrando los relatos que las sostenían, es literalmente una “catástrofe” , la caída de las estrofas mentirosas..Cuando esto llega, ya ha tiempo atrás en general  el “mentido”  dudaba en algunas partes del relato y por eso insistía en seguir preguntando al “mentidor”, ya que algunas de las piezas no cerraban bien…Ya se sabe, como decía mi abuela, que en boca de mentiroso, lo cierto se hace dudoso.


© by Alberto Farías, Madrid, 2014

Referencias:
-Lemos Giráldez ,S (2005) Simulación, engaño y mentira . Pap. del  Psicólo  92 
-Trivers, R. (2013) La insensatez de los necios. Katz, Madrid
-Poe, E A (1993) La carta robada en Obras Completas. Ed.Claridad
-Merton ,R  (1964) [1948] “La profecía que se autorrealiza”, D.A.I Ed.Bs As.



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