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La
personalidad y su impacto
en el
desempeño laboral
Alberto Farías
Gramegna
T
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radicionalmente, en un proceso de
admisión de personal -una vez caracterizado un puesto de trabajo y definidas
las competencias requeridas- se construía un “perfil estándar o matriz de
referencia” sobre la que se superponían
los candidatos, buscando una identidad laboral coincidente. Los que no
encajaban en este molde perdían, ya que se suponía al puesto un factor inmóvil
y rígido.
Pero este encaje siempre es
imperfecto ya que se parte de un perfil coincidente con un “tipo” ideal,
virtual, y no con ninguna persona real. En este sentido la distancia pragmática
entre trabajo prescripto (rol idealmente pautado) y trabajo real (el que
efectivamente deviene del ajuste práctico, la situación y la personalidad del
trabajador) constituye el dato clave para explicar la eficacia del nuevo
paradigma de selección y gestión de personal, que habilita la actitud para resolver problemas como valor deseado a
la hora de cooptar ante similares antecedentes curriculares. Hoy se buscan
personalidades antes que certificaciones de cursos realizados. Desde luego
estos son valiosos si aquellas pueden aplicar los conocimientos de manera
proactiva, pragmática y creativa.
Más allá de la admisión esta el
trabajo real y este se caracteriza por la infinidad de problemas concretos que
la persona en acción debe resolver con conocimientos y sentido común. Esto solo
será posible en un ambiente de cordialidad y donde la gestión tome en cuenta la
personalidad de cada trabajador, su estilo de interacción y capacidad para
resolver inconvenientes o imprevistos, a partir del grado de libertad necesario
para tomar decisiones pertinentes, con arreglo a su responsabilidad en el
organigrama. Este punto no podrá alcanzarse alegremente dejando que el nuevo
empleado solo se acomode defensivamente y descubra los dimes y diretes de la
organización. Es necesario el soporte tutorial que se conoce como “inducción a la tarea y su entorno”. Proceso
muy importante que requiere de planificación, sostén y paciencia. Si la inducción fracasa, la admisión se niega
en su objetivo: lograr incorporar un empleado cuyo desempeño sea de excelencia.
No
se trata solo de explicar la tarea
¿En qué
consiste la inducción? Es mucho más que adaptar competencias previas.
Técnicamente es un desarrollo a través de 3 etapas que incluyen 4 sub-etapas:
1-
Incorporación (con
capacitación teórica y entrenamiento),
2-
Habilitación (auto-entrenamiento y adaptación)
3-
Autorización
Hoy se habla de
la actividad de “coaching”, pero
pocos entienden que entrenar es ante todo una actitud abierta y un estilo de
comunicación constructiva en acción, desde un rol tutorial legitimado a otro
encarnado en un proceso inductivo de autoafirmación, formación o aprendizaje.
Es reforzamiento de la autoestima a partir de la valoración y la confianza en
sus capacidades, sin descuidar la pertinencia profesional en el marco laboral
que los convoca.
Y ese reforzamiento motivacional
debe hacerse a partir de considerar la personalidad
del empleado, ya que esta es una constante adaptativa, moderadora y
articuladora entre las demandas de la persona y
los requerimientos de la organización. Entrenar a partir de las
personalidades implica un soporte cognitivo-emocional, posibilitador de
autoestima y confianza, condición para que una tarea específica sea sustentable. Es decir capaz de
autoevaluarse, autoregularse y autocorregirse por decisión del trabajador
responsable.
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