Nosotros y
los cambios
Por Alberto Farías Gramegna
“Solo los grupos capaces de discutir sin miedos sus problemas, teniendo
claro la importancia primordial de los resultados de su función, superan las
crisis del cambio y crecen enriqueciendo a cada uno de sus miembros”
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E |
l cambio desde un liderazgo de estilo “paternalista”,
emocional y centralizado (que en RRHH llamamos tutorial-participativo)
a uno “democrático”, racional y descentralizado (racional-protagónico)
que sostiene que hay más de una manera de hacer bien las cosas, a menudo
resulta compleja y difícil. Todo cambio produce miedos, resistencias y
ambigüedad, deseo y temor, entusiasmo y nostalgia.
Pasado el momento de ansiedad, aparecerá otro de “amesetamiento”
y luego uno de polémica y lucha, si es que el grupo no se disolvió antes por
extrema rigidez.
Entre las múltiples actitudes de los miembros del
grupo y en medio de la maraña de críticas, quejas, culpas, broncas, chismes,
etc., pueden recortarse sintéticamente tres actitudes básicas que
se corresponden con otros tantos roles claves que motorizan o detienen la
dinámica de la organización: a) el innovador-realista b) el conservador- dependiente y c) el
indiferente-distante.
Cabe acotar que si el cambio de la cultura institucional
es por mero desgaste o desprestigio del líder, la dinámica que estamos analizando será otra muy diferente.
a) El innovador aceptará finalmente que la
situación ya no es la misma e intentará tomar lo mejor de las tradiciones
grupales buscando nuevas rutinas o cambiando formatos y costumbres que eran funcionales cuando estaban contenidas por el liderazgo carismático,
pero en la nueva situación podrían resultar ineficaces o imposibles de sostener.
En general reconoce las virtudes del líder, pero se da cuenta que si aplica el
mismo estilo la solidaridad grupal no resistirá porque no hay figura fuerte que
inspire la suficiente confianza depositada en forma vertical. Intentará
entonces introducir cambios de perfil horizontal, racionalizando y reglamentando
con un mínimo consenso posible lo que
antes era intuición y decisión
unipersonal. También propondrá cambios de estilos, ahora vistos como
disfuncionales y tal vez algunos criterios o normas que no siempre fueron
totalmente compartidos por unanimidad en la anterior etapa.
b) El conservador depende de la fijación a
la historia pasada para mantener su equilibrio emocional. En nombre del líder ausente,
no aceptara modificaciones de ningún tipo. Lamentará una y otra vez el cambio,
sin que en realidad pueda entender su naturaleza. Criticará cada
propuesta del innovador, denostará su solvencia y en nombre del pasado
congelará el presente. En la lógica del conservador la mayor desgracia sin
solución es el advenimiento de este tiempo diferente al que no puede adaptarse
porque nunca aprendió a pensar por sí mismo. Todo lo que hacía era lo que otro
había autorizado y el confiaba en ese otro de tal manera que le era cómodo actuar,
obedecer y negarse el derecho a pensar otro camino posible. Ahora está paralizado
frente a costumbres que pudieran desembocar en formas distintas de hacer las
cosas pero quizá igual o más eficaces que antes. El conservador resistirá en
nombre de la nostalgia. Su actitud se irá tornando conflictiva, hostil y sobre
todo lo asaltará el miedo. Es un rol, al igual que los otros, sostenido en una
personalidad facilitadora: es rígido y prejuicioso, sobre todo prejuicioso
porque ya ha decidido de antemano que no puede haber nada mejor después de la
pérdida. Por eso decretó que la vida debe cesar y transformarse en una
fotografía a la que hay que contemplar abatido para siempre. Es en el fondo y
paradojalmente la gran negación del espíritu emprendedor y dinámico que el
líder encarnaba; su negativo.
Adviértase
que no estamos analizando tipos psicológicos de personalidades, ni ideologías
político-filosóficas y por consiguiente no abrimos juicio sobre éstas, sino
señalando roles (lugares con forma determinada que ocuparán diferentes
integrantes sin que estos se lo propongan intencionalmente y sin conocer los
efectos paralelos o secundarios de tal proceder..
c) Finalmente tenemos al indiferente:
nunca tuvo un gran compromiso con el grupo.
Su
inclusión era más bien pragmática y voluntarista. Nunca se impresionó demasiado por el papel del liderazgo:
en el fondo es un personaje escéptico, pero independiente. Su personalidad aparece
frecuentemente relacionada a un fondo "fóbico" (miedos imprecisos que llevan al aislamiento
social), es individualista y su
permanencia en el grupo estuvo
siempre enmarcada en una necesidad
práctica, utilitaria o fortuita. No se
mueve por ideales. Es un integrante aparente que cumplía por interés. Antes y ahora solo funciona en
base a ciertas normas burocráticas, es decir cumple formalismos funcionales
para evitar conflictos. Es una figura
cercana al oportunista en el sentido que vive las oportunidades desprovistas de
ideales: le sirven o no le sirven.
Antes actuaba las disposiciones del líder, ahora
está atento a la posible nueva autoridad o a la disposición de la mayoría del grupo.
No sufre los cambios en tanto no pierda comodidad o privilegios.
El indiferente le teme al compromiso afectivo
porque su mundo termina en sí mismo, al menos en el ámbito grupal que integra.
En resumen lo importante para el grupo es no perder el objetivo de su existencia: la tarea para la que fue creado. Y esta se reciente cuando una organización se estanca en un "dilema", es decir, cuando sus integrantes quedan pegados a antinomias insolubles vividas como “enemigas”. La vida en los grupos es compleja y siempre amenazada en su fútil intento por evitar, paradójicamente, lo que los mantiene vivos: los cambios.
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