Psicología Social
(El síndrome de Godot.
Reflexiones sobre la vida afectiva en los grupos)
Por Alberto Farías
Gramegna
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E |
l término "cultura" significa para los estudiosos de las
sociedades, no la cantidad y la sofisticación de los conocimientos, sino la
totalidad de lo que los grupos humanos producen en una comunidad determinada:
desde los utensilios para comer hasta su música y sus creencias.
¿Qué se entiende entonces por “cultura institucional”, si tomamos a este último término como sinónimo de organización, por ejemplo, un club, una empresa, una asociación, una escuela, etc.? "Cultura institucional" es la suma de los estilos, las formas de funcionamiento, las prácticas(lo que se hace),los discursos (lo que se dice),los intercambios (lo que se busca obtener), los síntomas (lo que aparece sin que nadie se lo proponga), la historia de esa entidad, los mitos (casi siempre relacionados con los momentos fundacionales) y finalmente el tipo de liderazgos ,roles de los integrantes y momento actual (la situación económica, administrativa y afectiva por la que están pasando los actores de la vida institucional);todos estos componentes referidos, claro está, a la dinámica de un grupo humano dentro de una institución.
Cultura
institucional
Según su cultura en un
momento dado de la vida institucional una organización podrá mostrarse como
democrática, anárquica, autoritaria, temerosa, desafiante, perseguida,
asustada, desorganizada, ordenada, rígida, flexible, depresiva, excitada,
violenta, desconfiada, etc., etc., en una combinación no excluyente de algunos
de estos aspectos.
Demos algunos ejemplos simples a riesgo de
realizar una caricatura: En un momento de liderazgo fuerte y rígido, los
integrantes podrían sentirse dependientes pero seguros y con su identidad
garantizada por el estilo que impone el líder grupal. En otra institución que
pasara por un momento de duelo por la pérdida de un líder o por el cambio
brusco en su conducción sus integrantes podrían sentirse aterrorizados, solos,
abandonados, desconfiados hacia el afuera y con enormes resistencias al cambio.
El fantasma del líder: a rey muerto…
La desaparición de un
liderazgo fuerte genera siempre y duran te un tiempo prolongado un sentimiento
de desamparo y un rechazo a cualquier nueva figura que intente cambios o
simplemente sumarse al grupo original.
Este sentimiento se deriva al poco tiempo en rivalidad entre pares,
ninguna iniciativa es bien tolerada por los miembros del grupo porque es
sospechada como una desobediencia o irreverencia a la imagen del líder ausente.
Hasta cierto punto este comportamiento es esperable y normal en los primeros
tiempos, sin embargo, si se prolonga indefinidamente estaremos ante una
esclerotización de la cultura instituida y un aumento de la resistencia a
seguir creciendo.
Otra alternativa que
aparece en una organización que ha perdido un liderazgo fuerte y carismático es
buscar rápidamente un "sucesor" con estilos similares que hable en
nombre de su antecesor y sea visto en principio como identificado con él. Este recurso "fóbico" (miedo
irracional) tiende a evitarle al grupo la angustia de la acefalía y refuerza la
negación de la pérdida: aquí no pasó nada.
Si el líder elegido
para esta tarea traiciona o distorsiona su mandato, tomando otros caminos,
recibirá duros reproches, porque es difícil perdonar cuando la estafa de la
confianza viene de un igual. Quizá el ejemplo a nivel macrosocial que pueda ser
útil para visualizar las complejidades de estos procesos sea la historia del
movimiento peronista en Argentina después del liderazgo populista con sesgos
autoritarios del general Juan Domingo Perón, simpatizante de un modelo
sociocultural corporativo de pensamiento único y hegemonía estatal en la vida
privada de los hombres.
Crecer es
asumir y elaborar los duelos
Crecer, personal o
grupalmente, es penar las pérdidas. Aceptarlas y transitar sus duelos. Perder
es poder elegir. Si un grupo se aferra a una imagen y un estilo sin entender
que a cada circunstancia le corresponde una respuesta adecuada, no podrá
acceder al comportamiento flexible requerido ante lo nuevo, que garantiza el
reacomodamiento institucional que demanda todo cambio, haya sido éste buscado o
accidental. Aún la resistencia a los cambios, si estos son considerados
críticamente por el grupo como negativos o injustos, requieren una adaptación
racional y una comprensión inteligente de la nueva situación.
Si los miembros de un
grupo no logran superar la crisis que provoca todo cambio, adecuando sus roles
sin perder por eso sus fundamentos o sus principios éticos, políticos o
estéticos, sobrevendrá entonces un empobrecimiento grupal que llevará al
estancamiento de la iniciativa, la desconfianza y el sentimiento de impotencia.
En definitiva, a lo que
Freud llamaba la compulsión neurótica de repetir los fracasos, tropezando
siempre con la misma piedra. Una suerte de masoquismo social propio de aquellos
que “fracasan al triunfar” porque no coincide con la imagen del sometimiento
tribal sobre el que han construido su identidad.
Si el pasado habita déspota en la esencia del ser, no hay futuro diferente, solo interminable presente de espera inútil y vacua. Como en la desesperante pieza teatral de Samuel Beckett, Godot nunca llegará.
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