Psicología de la venta
Cliente no se nace, se hace (*)
(éxitos y fracasos de una relación ambivalente)
Por Alberto Farías Gramegna (**)
textosconvergentes@gmail.com
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El cliente y el agente
AMBIVALENCIA: “La ambivalencia es un término utilizado en psicología para describir la presencia simultánea de sentimientos contradictorios hacia una persona, situación u objeto. Es decir, una persona experimenta sentimientos positivos y negativos hacia la misma cosa al mismo tiempo.” - Diccionario RAE
CLIENTE: 1-Persona que compra en una tienda,
o que utiliza los servicios de un profesional o empresa. 2- Persona que está bajo la
protección o tutela de otra. - Diccionario RAE
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La relación múltiple en el proceso de las transacciones comerciales en general entre “agente y cliente” implica variables tanto económicas objetivas como psicológicas subjetivas. Bajo el título de “Cliente no se nace, se hace”, intentaremos analizar en los siguientes cuatro apartados aquellas complejas variables.
Hazme tu cliente
Cliente es aquel que
vuelve porque ha encontrado allí las condiciones favorables y aceptables para
sus necesidades de consumo.
Sino es solo un usuario
consumidor por obligación excluyente. Si hay opción de elegir, se puede
regresar a un mismo lugar cada vez que surge la demanda ante una oferta
disponible por una o varias razones concurrentes a) accesibilidad del sitio b)
coste del producto ofrecido c) calidad del mismo d) trato recibido.
Si se dan todos estos
factores el reforzamiento de la voluntad de volver es intenso. A eso se le
suele llamar “fidelizar al cliente”. ¿Pero, entonces quién hace del consumidor
un cliente?. Pues de lo anterior se deriva una conclusión espontánea: el
agente.
De tal agente este cliente
Agente y cliente
son una unidad en la dialéctica de la oferta y la demanda. El uno no existe
–en la su estatus sociológico- sin el otro. Ambos, además, son consumidores en
distintos momentos. Ambos son comerciantes. Ambos tienen derechos y deberes.
Pero a pesar de la unidad funcional agente-cliente, esta relación no es simétrica. El
agente necesita y debe construir un perfil de cliente que lo elija. El cliente,
por su parte, puede y debe elegir al agente que mejor satisfaga sus
necesidades, y este aspecto no se agota en la calidad intrínseca del producto-servicio.
La atención clientelar agrega y
modifica el valor original de la mercancía; cualifica la venta. Por eso decimos
que vender es ante todo asesorar, contener, informar y cumplimentar necesidades
diversas y no meramente “despachar”.
El cliente es por fuerza –cuando no está
cautivo-un “cooptador” del agente. Este último debe demostrar su calidad total para ser elegido genuina y
legítimamente, con arreglo al tríptico
regio: mejor producto, mejor precio, mejor atención. Es este, en
definitiva, el meollo de la competencia, su razón medular: ser competente para competir. Ser competente como agente
(empresario) es tener competencia en el rubro en el que se está. Saber y saber
vender. Competir es participar con la meta de ganar…clientes al fin de cuentas.
El “agente
pasivo” (empresario desmotivado) se comporta como si creyese que el cliente
tiene obligación de elegirlo y suele confundir venta con oportunidad, que al
reiterarse troca en oportunismo.
El “agente
activo” (empresario emprendedor) en cambio, entiende que cuidar y motivar
al cliente es la tarea central de toda la actividad comercial, siempre que se
cuente con un producto-servicio digno de ser vendido.
El comercio es -va de suyo- intercambio
de mercancía, (productos-objetos o servicios) por moneda o valor equivalente.
Se sostiene, entonces, en necesidades y valores. Si no hay valor de uso para el
cliente, no habrá valor de cambio para el agente, nuestro “empresario” de ahora
en más. Así como toda organización comercial con objetivos de venta es una
empresa, todo comprador ocasional que regresa a la misma, reiteramos se
convierte en cliente. En esa actividad ordenadora que es el comercio “en
general”, recortaremos en una próxima nota el proceso de la venta “en particular”, la segunda parte
de “Cliente no nace, se hace”.
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El
proceso de la venta
“Desde la perspectiva objetiva de la economía de mercado la ley
de la ´oferta y demanda´ describe cómo el precio en que se ofrece un producto
(o servicio) determina finalmente la cantidad disponible de ese producto que
los oferentes están racionalmente dispuestos a vender y se presupone que los
consumidores a comprar. Pero esta perspectiva objetiva es, va de suyo,
necesaria, aunque no suficiente muchas veces para explicar las oscilaciones en
el proceso de la venta, porque existen factores y variables propios de la
psicología de la venta, y la condición de “cliente” es parte importante de
aquellos factores que pueden definirse como subjetivos frente a aquellos
objetivos antes mencionados.” - Xavier Silo
Salinas
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L |
a venta implica y presupone un complejo
proceso de persuasión apoyado en una motivación ligada siempre a necesidades
básicas o de estilo de vida. Es una transacción socioeconómica-cultural. Vender
presupone comprar, es decir, una dualidad concretada en un encuentro que fragua
un vínculo entre agente y cliente.
Ese vínculo-en-acción es social porque
resuelve necesidades de la vida cotidiana. Es económico porque sostiene la
producción y circulación de mercancías. Y es cultural porque lo que consumimos,
lo que queremos poseer siempre está condicionado por los valores de cada
cultura.
Hay pues, en el proceso de la venta,
varios momentos: a) la necesidad que lleva a la demanda b) la oferta excluyente
o competente c) la transacción propiamente dicha, que incluye factores formales
e informales d) la satisfacción o insatisfacción posterior (esto es clave para
el proceso de construcción de la identidad clientelar)
A veces el proceso se define por el lado de la oferta, otras el cliente busca activamente lo que necesita, y por lo mismo, es pertinente decir que toda venta tiene una historia de necesidad y motivación.
Los personajes salen a escena: personalidad, clima y estilo
Así, la persona del cliente
“actúa” en el escenario mercantil el personaje del “comprador” y el agente,
por su parte, ostenta las vestiduras del “vendedor”. Los personajes saben su
oficio y deben respetar el guion, aunque no siempre se cumple: amabilidad con
la persona y sensatez con el personaje.
No los une el amor -aunque a veces si el
espanto- sino un interés recíproco sostenido en la necesidad de uno y la
relación coste-beneficio del otro. Dos a quererse en la “acción y el efecto de vender” según define el diccionario,
mostrando así el doble aspecto de la venta: como proceso y punto de llegada,
que justifica el encuentro y el ritual de la demanda, la oferta, el examen, el
consenso y el cierre de la transacción.
Sin embargo, la formalidad y la razón del personaje, suele claudicar cuando la pasión de la persona
irrumpe informal. Persona y personaje se mezclan en la vida cotidiana. Razón y
pasión están presentes en ambos lados del mostrador. Vender orientado a la
persona, sus estilos y sus valores, sin perder de vista el marco que regula al
personaje, sus normas de hecho y derecho: tal la clave del éxito profesional
del empresario motivado. El mismo deberá regular su pasión: sentimiento de
rechazo, encono, prejuicio, cansancio, impaciencia, hastío, etc., para poder
actuar desde el personaje del “vendedor”, escuchando y respetando la necesidad
de la persona del cliente.
Cada personalidad “pide” un estilo de
relación informal diferente: el charlatán, el curioso, el prolijo, el afectivo,
el anecdótico, el discreto, el barullero, el parco, etc.
La personalidad del agente interactúa
con la del cliente y crea el “clima” del encuentro, la faz emotiva, el
gradiente de adecuación o disfuncionalidad psicológica.
El clima resultante es parte de la calidad atencional. “Háblame como quiero escucharte, trátame como persona que soy y no solo como personaje comercial” pareciera decirnos el cliente. Resumiendo, razonar juntos sobre la venta es considerar a la persona real que siente y piensa, sin traspasar los límites de los personajes que cada cual encarna.
Gané una venta, pero perdí un cliente: de la necedad al conflicto
El conflicto en la venta es el fracaso
de la lógica de la razón y como observamos, los motivos más frecuentes son un
mal manejo de la relación formal-informal, pero también el llano incumplimiento
de los deberes del personaje.
En detalle estos motivos podrían
agruparse en a) los derivados del incumplimiento formal de las condiciones:
tiempo de entrega, garantía ineficaz, mala calidad del producto, información
inexacta, no respetar el precio pactado, no devolución del dinero cuando hay
insatisfacción del cliente, no querer cambiar un producto en mal estado o
degradado en su sabor o consistencia, aduciendo que el proveedor no acepta
devoluciones, no extender debida factura, etc.
b) los surgidos directamente de la mala
o deficiente atención clientelar: mal trato, descortesía, no asesoramiento
sobre características del producto o servicio, falta de asistencia postventa,
ineptitud profesional del personal, falta de empatía, exigencias improcedentes,
discriminación, abuso de confianza, etc.
c) los relacionados con el contexto
ambiental: lugares inadecuados, ausencia de elementos auxiliares en los lugares
de consumo, falta de higiene, barreras en los espacios de espera, señales
agresivas, obscenas o provocativas, contaminación, comportamiento desaprensivo
o peligroso, presentación personal y conducta desubicada o grosera, etc.
d) finalmente aquellos derivados de lo
que llamaremos la “personalización emotiva” de una relación comercial: por ejemplo, enojo pueril por no obtener una
rebaja, solicitud de ventajas especiales improcedentes, desconocimiento de las
normas regulatorias del comercio, pretensión de obtener beneficios
discrecionales, exigencias improcedentes al personal, etc. La “personalización
emotiva”, es básicamente un malentendido: el personaje del “comprador” no le
habla al “vendedor” sino a la figura personal, que le impresiona como “buena”,
“mala”, “simpática” “antipática”, etc.
Genera un clima regresivo y lleva a la
dramática escalada del malestar y a que el cliente y el agente se vean como
adversarios o enemigos. Aquí el “deseo” de comprar se ve frustrado. Y sobre eso
hablaremos en una tercera nota de esta serie: el deseo y las cinco constantes
de la venta.
3
Las cinco constantes de la venta
“Escuchar para entender, entender para vender”
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na transacción comercial (el encuentro
operativo comprador-vendedor) tiene siempre –y aunque no sea evidente- cinco
constantes, que va de suyo, cada uno tiene aspectos variables según el caso
particular, que es lo que explica finalmente si la venta fue exitosa y
satisfactoria para ambos protagonistas (vendedor y comprador) o frustrante para
uno, otro o ambos. Estas “constantes” son: una historia de motivación, una necesidad
instalada, un acuerdo implícito, un
escenario y un remate trunco o exitoso, abierto al mismo tiempo a la posibilidad
de nuevas transacciones, es decir el comprador convertido en cliente. Tal los
casos paradigmáticos del asiduo concurrente al quiosco de la esquina; la señora
del almacén de barrio o el parroquiano de la mesa de café con el matutino y la
charla cotidiana. El café-bar –digamos al pasar- es un caso especial de ámbito
servicial por su compleja implicancia sociocultural en la identidad del
consumidor.
Al comienzo señalábamos: a) Historia de motivación, porque los motivos por lo que se compra o consume un producto (esto o aquello, tal marca o tal otra) son a la vez efecto de una historia de usos, costumbres y aspiraciones vinculadas al marketing, expectativas de satisfacción y causa de nuevas motivaciones. Es decir que la motivación del consumidor viene de una necesidad y va hacia el logro de una satisfacción. En el medio está el vendedor y su desempeño profesional.
b) La necesidad instalada, por su parte, es la petición de principios de
toda compra y su razón de ser.
No importa si esta necesidad sea primaria y vital, como un kilo de pan, o secundaria y prescindible, como el último CD de mi cantante favorito. Sin necesidad no hay transacción. Este punto se hace interesante al vincularlo con las estrategias de creación mediática de necesidades. Recurso –a mi entender- plenamente legítimo en la lógica del mercado. Los que estamos trabajando, desde hace años, en la temática de los recursos humanos sabemos de la verosimilitud del aserto: “la oferta, si es legítima y oportuna, modela la demanda”. Esto no implica pensar al cliente como consumidor autónomo y pasivo, sino descubrir su perfil y animarlo a innovar, reafirmar o recrear sus gustos. Después de todo, la tarea de asesoramiento (nunca la de despachante) de un vendedor profesional consiste, en gran medida, en ayudar a vencer las tendencias conservadoras que como consumidores compartimos espontáneamente al suscribir con frecuencia y en los hechos cotidianos la premisa cultural “más vale malo conocido que bueno por conocer”.
c) El acuerdo implícito al que hacemos referencia como tercera característica de la transacción comercial, refiere a algo muy sencillo: si hay alguien que quiere comprar, debe haber alguien que quiera vender. Este acuerdo se basa en el supuesto entendido de que ambos actores están hablando del mismo producto, con un mismo valor de necesidad y representación afectiva, cosa que en general no ocurre, tal como hemos visto en otros artículos.
c) El escenario, luego, es el tiempo y el espacio en donde tiene lugar la
transacción. El medio ambiente, la situación, el contexto y el clima
psicológico del encuentro cliente-agente. Cada uno de estos conceptos
recién aludidos tiene características y se diferencian a la hora de incidir de
manera compleja e interactiva en el éxito o el fracaso de una venta. Enseguida
veremos esto con mayor detalle, ya que precisamente el escenario constituye el nudo de la presente nota.
d) El remate, al igual que en un cuento, nos habla de cómo fue todo el
proceso anterior. La virtud princeps de
un vendedor es -remedando la mitológica magia de Midas- convertir en cliente a cada comprador que atienda.
Por eso la frase nefasta tantas veces escuchada: “si no le gusta vaya a otro lugar” es la anticultura de la venta, el
suicidio del agente comercial en boca del necio mercader, verdugo de su propio
emprendimiento, -al decir del poeta- por no
conocer su oficio ni tener vocación.
Cliente y agente son entonces dos
personajes en un mismo escenario. La obra que representan es “Véndeme si
puedes”.
El guion no está escrito. Sus autores, comprador y vendedor, dos a quererse, son los protagonistas que a cada instante co-escriben la dramática que en ocasiones, cuando ambos se malentienden, parece tragicomedia. “Háblame como quiero escucharte” parece decir el comprador. Entiende mis necesidades, dime lo que sabes y no me hagas sentir como un molesto visitante del que quieres deshacerte rápido. Préstame atención y no solo me muestres tus alhajas, que ya se sabe, lo esencial (de un encuentro) es invisible a los ojos. Digamos que la mejor estrategia de venta es la honestidad, el sentido común y la idoneidad en el conocimiento y el manejo del producto. En ese orden me animo a decir.
Escuchar para comprender, comprender
para vender
Escuchar para
comprender, comprender para vender es la premisa. En el escenario de la venta, todo buen
vendedor realiza -frecuentemente de manera intuitiva- un diagnóstico de situación y del
perfil de comprador: qué busca, quien es, qué sabe del producto que lo
interesa. Su desempeño deberá adecuarse a este diagnóstico operativo, porque le
servirá para trabajar profesionalmente utilizando esos datos como marco de
referencia, indicándole guiones diferentes frente a perfiles de clientes
diferentes: el inseguro, el curioso, el polémico, el indeciso, el exigente, el
desconfiado, el parlanchín, el confianzudo, el cordial, el parco, el enojado,
el caprichoso, el soberbio, etc.
La personalidad
(dimensión persona) y las circunstancias
del escenario (dimensión personaje) configurarán cada tipo-en-situación.
Como el escenario de la transacción incluye
el “clima” y a este último en
parte contribuye la personalidad del
vendedor, tenemos que a veces los protagonistas mudan en extraña pareja y nos
encontramos ahora ante una suerte de tipología
del vendedor : el ansioso (que no aguanta al comprador indeciso), el
autoritario (que cree que lo sabe todo) , el descortés (que no saluda y utiliza
modales groseros) , el obsecuente (que falsea la sonrisa) , el desconfiado (que
ve un ladrón o un estafador en cada cliente) , el apremiante (que siente que
atender le hace perder tiempo) ,el deshonesto (que miente y es desconsiderado
con la persona del cliente), etc.
En cada caso podemos agregar nuevos
ejemplos o variantes.
Lo cierto es que al ser el escenario de
la venta lugar y tiempo de despliegue de razones y pasiones propias de un
encuentro, (y en el caso de la clientela aparece un vínculo más o menos
estable) cuentan allí al menos cuatro variables, que según sean compatibles o
antagónicas determinarán el clima y el
resultado de la transacción: 1) las personas y sus necesidades 2) las
personalidades singulares de esas personas 3) el papel de los personajes
condicionados y 4) la situación comercial general y sus circunstancias
particulares (precio, calidad, forma de pago, etc.). Como se ve, no basta con las ganas. Cuando el deseo mete la cola…es
el momento de llamarlo por su nombre. El cliente agradecido.
En la cuarta y última nota, abordaremos
finalmente un análisis de la calidad del ámbito laboral y la capacitación del
agente de ventas.
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El
ámbito de la venta y la gestión del recurso humano
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E |
n notas anteriores de este mismo espacio relacionadas con las
condiciones y el clima laboral en general, decíamos que la clave para lograr calidad sustentable por
parte de una empresa reside en la gestión del recurso humano, diferente según
el estilo de liderazgo utilizado.
Así, la calidad de la vida laboral resultante de una gestión
adecuada redundará en la facilitación de una mejor atención clientelar y una
optimización del producto.
El confort laboral depende de variables vinculadas
tanto con el contexto general económico, como con las condiciones
socio-psico-materiales del trabajo, es decir el medio ambiente laboral. Conocidas
como CYMAT (condiciones y medio ambiente de trabajo) estas variables pueden ser
tanto facilitadoras como discapacitantes de conductas y
rendimientos deseables o indeseables, según las características que finalmente
presenten.
Las condiciones refieren principalmente al marco
contractual (horas, ritmo, tipo de trabajo, productividad, remuneración); el medio
ambiente, alude al clima y el lugar, el cómo y el dónde de la tarea
(satisfacción de necesidades básicas del trabajador, espacio optimo para
desplazarse, mobiliario adecuado, comunicación formal e informal, cordialidad o
mal trato en el grupo, de y con los jefes, etc.).
Ambas dimensiones tienen efectos en el
equilibrio psicofísico del trabajador y redundarán en la creación de un entorno
de tarea saludable o insalubre.
Entre nosotros es frecuente observar condiciones de trabajo inadecuadas por su extrema exigencia y desconsideración para con la dignidad personal y que sumadas a un medio ambiente conflictivo u hostil constituyen una combinación altamente negativa. El impacto de esta situación sobre el ánimo y la conformidad del trabajador lo aleja de una identificación con la empresa resintiendo su motivación en el logro de la optimización del producto y la atención clientelar.
El paradigma del “protagonismo laboral”
El paradigma del protagonismo laboral
impulsado entre otros por E. Demming hace ya más de tres décadas en Japón y los
EE. UU, apunta a incentivar como su nombre lo indica, el protagonismo y la
horizontalidad en la toma de decisiones sobre las tareas cotidianas. Esto no
significa, por ejemplo, que cualquier empleado desde cualquier rol, pueda
decidir sobre la política de inversiones de una empresa o sobre la estrategia
de lanzamiento de un nuevo producto. Sin embargo, nada impide que sea convocado
a opinar desde su especialidad o tarea, experiencia y lugar en la organización,
acerca de variados temas que lo involucran como parte activa de la empresa.
Así, el protagonismo de rol se asienta sobre la paulatina toma de
decisiones en el marco de la tarea específica que cada uno desarrolla en
interacción con su grupo de referencia y pertenencia laboral.
La convergencia del recurso humano (capacitación profesional y desempeño técnico del
rol) con la consideración del factor
humano (necesidades personales y expectativas de auto superación,
satisfacción y reconocimiento) constituye el nudo conceptual y ético de esta
perspectiva.
Una política empresarial que privilegie
el trabajo en equipo y la distribución equilibrada de responsabilidad y toma de
decisiones tácticas, resultará consistente con aquella perspectiva y bien puede
llamarse de gestión integrada sustentable.
El liderazgo que exige será de tipo
situacional, es decir que privilegiará la situación, el contexto y la
personalidad del liderado siendo su dinámica delegativa, pragmática y no
autoritaria.
En este modelo, el gerente, el
coordinador, el encargado o el jefe, capacita, asesora y delega. En otras
palabras, ayuda a crecer. Es ante todo una gestión de confianza en la capacidad
del otro, porque la dignidad y el reconocimiento del empleado refuerzan la
legitimidad del liderazgo.
Así el liderazgo situacional en la gestión de los RRHH recurre a la directividad, a la persuasión, al consejo o a la delegación en la toma de decisiones, con arreglo a la capacitación de cada uno, la experiencia, el status del puesto, el perfil y la complejidad del rol, los factores personales y la situación que enmarca la acción y la relación grupal. Es decir, no tiene el mismo estilo con todo el mundo y en cualquier momento. Pero es estratégicamente protagonístico, apuntando a capacitar y ayudar al crecimiento profesional y el confort en el vínculo laboral y esto último incide en la calidad total del producto organizacional. Digámoslo otra véz: esta calidad del producto se correlaciona con el gradiente de calidad de vida laboral. Este gradiente se acercará a la optimización cuanto mayor sea la integración armónica entre la persona (necesidades) y el personaje (prescripción de rol) es decir entre lo informal y lo formal de la tarea.
La persona del agente y su personaje de rol
Aquí se nos ofrecen tres posibilidades
muy relacionadas con el clima y la estructura de la organización: a) que el
personaje niegue y empañe a la persona. Surge así lo que he llamado automatismo o burocratismo de rol. b) que
la persona distorsione y utilice al personaje en beneficio propio. Es el típico
comportamiento discrecional o personalismo
de rol y c) que persona y personaje se integren funcionalmente sin anularse
uno a otro y de esta manera la personalidad de cada uno tiñe el rol, aunque sin
distorsionar los objetivos de la organización. La resultante de este encuentro
es un comportamiento pertinente, cordial y con sentido común, donde se “siente”
que detrás del rol del personaje hay una persona de carne y hueso.
Los casos a y b –tan frecuentes en
nuestra cultura- siempre resultan disfuncionales a la empresa.
El primero por no resolver problemas
prácticos, dado que “la persona no esta presente en la función”; es un autómata
que no interacciona, solo “vomita” un discurso sin alma, a la manera de una
cinta grabada.
No hay disfrute de pasión del empleado
porque “no debe sentir” y así no hay empatía posible con el cliente o con sus
compañeros de trabajo. Esta actitud suele corresponderse con climas de gestión
autoritarios dependientes o temerosos de ser sancionados ante cualquier
innovación y generan muy poca calidad laboral y agentes comerciales mediocres.
El segundo (discrecionalismo de rol)
linda con las conductas negligentes y a veces corruptas, dado que el agente
utiliza el puesto de trabajo acomodándolo a su interés personal y manejando los
tiempos y las tareas para rendir poco y mal, escamotear la información práctica
y otras arbitrariedades propias de un clima laboral degradado, que es
importante diferenciar de la mediocridad rutinaria más relacionada con el
burocratismo.
El agente discrecional, al igual que el
burocratista, mantiene los “pies en el plato”, pero, a diferencia de este,
lleva el agua al molino del menor esfuerzo, ya que no se identifica con la
empresa y su motivación se liga al oportunismo.
Este clima suele ser concurrente con
liderazgos débiles y prescindentes o por lo contrario fuertes y perversos que
dan mensajes tácitos tales como “hagan lo
que quieran mientras no me comprometan, ni me compliquen la vida”. Hay en
este clima una complicidad por omisión.
Como hemos dicho enfáticamente: solo un
estilo de liderazgo maduro, seguro, respetuoso y situacional, que contemple a
la persona y su identidad, será operativo; un liderazgo que facilite la
identificación con el rol laboral y estimule el protagonismo, contribuirá al
potenciamiento de la motivación en cada personalidad; un liderazgo que mantenga
consignas claras y espacios de toma de decisión pertinentes en cada nivel de
responsabilidad técnica, podrá aspirar a un mínimo de situaciones conflictivas.
Un liderazgo así consolidará la calidad total en el producto y un
desempeño que combine eficacia y eficiencia en el logro de las metas.
Sin duda una ardua tarea profesional que
requiere compromiso, pasión y convicción…virtudes de los buenos agentes de
venta, quienes parecieran en este caso, “nacidos para vender”.
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(*) Cada uno de los apartados de este artículo completo serán publicados quincenalmente y por separado en el sitio web del diario La Capital de Mar del Plata, Argentina.
(**)
Consultor en Psicología del Trabajo, de la Personalidad y los RRHH.
Profesor invitado de la Universidad de Murcia, España.
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