La satisfacción clientelar como estrategia
diferencial de valor agregado
Nacido
para vender
Por
Alberto Farías Gramegna
E
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n una nota anterior relacionada con las condiciones y el
clima laboral (La Capital,6/3/04), decíamos que
la clave para lograr calidad sustentable por parte de una empresa reside
en la gestión del recurso humano, diferente según el estilo de liderazgo
utilizado.
El confort laboral depende de variables vinculadas
tanto con el contexto general
económico, como con las condiciones socio-psico-materiales del trabajo, es
decir el medio ambiente laboral.
Conocidas como CYMAT (condiciones y medio ambiente de
trabajo) estas variables pueden ser tanto facilitadoras como discapacitantes
de conductas y rendimientos deseables o indeseables, según las características
que finalmente presenten.
Las condiciones refieren principalmente al marco
contractual (horas, ritmo, tipo de trabajo,
productividad, remuneración); el medio ambiente, alude al clima y
el lugar, el cómo y el dónde de la tarea (satisfacción de necesidades básicas
del trabajador, espacio optimo para desplazarse, mobiliario adecuado,
comunicación formal e informal, cordialidad o mal trato en el grupo, de y con
los jefes, etc.).
Ambas dimensiones tienen efectos en el equilibrio
psicofísico del trabajador y redundarán en la creación de un entorno de tarea
saludable o insalubre.
Entre
nosotros es frecuente observar condiciones de trabajo inadecuadas por su
extrema exigencia y desconsideración para con la dignidad personal y que
sumadas a un medio ambiente conflictivo u hostil constituyen una combinación
altamente negativa. El impacto de esta situación sobre el ánimo y la
conformidad del trabajador lo aleja de una identificación con la empresa
resintiendo su motivación en el logro de la optimización del producto y la
atención clientelar.
Un nuevo paradigma laboral
Actualmente
un nuevo paradigma laboral,en cambio, impulsado entre otros por E. Demming hace
ya más de tres décadas en Japón y los EE.UU, apunta a incentivar el protagonismo y la
horizontalidad en la toma de decisiones sobre las tareas cotidianas. Esto no
significa, por ejemplo, que cualquier empleado desde cualquier rol, pueda
decidir sobre la política de inversiones de una empresa o sobre la estrategia
de lanzamiento de un nuevo producto. Sin embargo nada impide que sea convocado
a opinar desde su especialidad o tarea, experiencia y lugar en la organización,
acerca de variados temas que lo involucran como parte activa de la empresa.
La
convergencia del recurso humano
(capacitación profesional y desempeño
técnico del rol) con la consideración del factor
humano (necesidades personales y expectativas de auto superación,
satisfacción y reconocimiento) constituye el nudo conceptual y ético de esta
perspectiva.
Una
política empresarial que privilegie el trabajo en equipo y la distribución
equilibrada de responsabilidad y toma de decisiones tácticas, resultará
consistente con aquella perspectiva y bien puede llamarse de gestión integrada sustentable. El
liderazgo que exige será de tipo situacional,
es decir que privilegiará la situación, el contexto y la personalidad del
liderado siendo su dinámica delegativa, pragmática y no autoritaria.
En
este modelo, el gerente, el coordinador, el encargado o el jefe, capacita, asesora
y delega. En otras palabras, ayuda a crecer. Es ante todo una gestión de
confianza en la capacidad del otro, porque la dignidad y el reconocimiento del
empleado refuerzan la legitimidad del liderazgo.
Así
el liderazgo situacional en la
gestión de los RRHH recurre a la directividad, a la persuasión, al consejo o a
la delegación en la toma de decisiones, con arreglo a la capacitación de cada
uno, la experiencia, el status del puesto, el perfil y la complejidad del rol,
los factores personales y la situación que enmarca la acción y la relación
grupal. Es decir, no tiene el mismo estilo con todo el mundo y en cualquier
momento. Pero es estratégicamente protagonístico, apuntando a capacitar y
ayudar al crecimiento profesional y el confort en el vínculo laboral y esto
último incide en la calidad total del producto organizacional. Digámoslo otra véz:
esta calidad del producto, se correlaciona con el gradiente de calidad de vida laboral. Este gradiente se acercará a
la optimización cuanto mayor sea la integración armónica entre la persona
(necesidades) y el personaje (prescripción de rol) es decir entre lo informal y
lo formal de la tarea.
Clima y estructura organizacional
Aquí
se nos ofrecen tres posibilidades muy relacionadas con el clima y la estructura
de la organización: a) que el personaje niegue y empañe a la persona. Surge así
lo que he llamado automatismo o burocratismo de rol. b) que la persona distorsione y utilice al
personaje en beneficio propio. Es el típico comportamiento discrecional o personalismo de rol y c) que persona y personaje se integren
funcionalmente sin anularse uno a otro y de esta manera la personalidad de cada
uno tiñe el rol, aunque sin distorsionar los objetivos de la organización. La
resultante de este encuentro es un comportamiento pertinente, cordial y con
sentido común, donde se “siente” que detrás del rol del personaje hay una
persona de carne y hueso.
Los
casos a y b –tan frecuentes en nuestra cultura- siempre resultan
disfuncionales a la empresa.
El
primero por no resolver problemas prácticos, dado que “la persona no esta
presente en la función”; es un autómata que no interacciona, solo “vomita” un discurso
sin alma, a la manera de una cinta grabada.
No
hay disfrute de pasión del empleado porque “no debe sentir” y así no hay
empatía posible con el cliente o con sus compañeros de trabajo. Esta actitud
suele corresponderse con climas de gestión autoritarios dependientes o
temerosos de ser sancionados ante cualquier innovación y generan muy poca
calidad laboral y agentes comerciales mediocres.
El
segundo (discrecionalismo de rol) linda con las conductas negligentes y a veces
corruptas, dado que el agente utiliza el puesto de trabajo acomodándolo a su
interés personal y manejando los tiempos y las tareas para rendir poco y mal,
escamotear la información práctica y otras arbitrariedades propias de un clima
laboral degradado, que es importante diferenciar de la mediocridad rutinaria
más relacionada con el burocratismo. El agente discrecional, al igual que el
burocratista, mantiene los “pies en el plato”, pero, a diferencia de este,
lleva el agua al molino del menor esfuerzo, ya que no se identifica con la empresa
y su motivación se liga al oportunismo.
Este
clima suele ser concurrente con liderazgos débiles y prescindentes o por lo
contrario fuertes y perversos que dan mensajes tácitos tales como “hagan lo que quieran mientras no me comprometan, ni me compliquen la
vida” .Hay en este clima una complicidad por omisión.
Como
hemos dicho enfáticamente: solo un estilo de liderazgo maduro, seguro,
respetuoso y situacional, que contemple a la persona y su identidad, será
operativo; un liderazgo que facilite la identificación con el rol laboral y
estimule el protagonismo, contribuirá al potenciamiento de la motivación en
cada personalidad; un liderazgo que mantenga consignas claras y espacios de
toma de decisión pertinentes en cada nivel de responsabilidad técnica, podrá aspirar
a un mínimo de situaciones conflictivas.
Un
liderazgo así, consolidará la calidad
total en el producto y un desempeño que combine eficacia y eficiencia en el
logro de las metas. Sin duda una ardua tarea profesional que requiere
compromiso, pasión y convicción…virtudes de quienes parecieran nacidos para
vender.
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by Alberto Farias 2004- Autorizada
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