Habilidades del buen supervisor
Por
Alberto Farías Gramegna
R
|
ecorramos
el título de esta nota con ánimo de exploración analítica. Leemos:
“habilidades”, “buen” y “supervisor”, tres palabras que connotan la idea del
ejercicio idóneo de un rol laboral capaz
de una generar una valoración positiva y nos invitan a imaginar una lista de recomendaciones
necesarias
para que un supervisor resulte finalmente reconocido como “bueno”, es decir
adecuado, apto y operante.
👇 VER VIDEOARTÍCULO EN YOUTUBE
Pero
enseguida nos preguntamos si esas habilidades son adquiridas vía
capacitación o innatas asociadas con su
personalidad e inteligencia.
Ser
hábil implica estar habilitado para
gestionar una tarea, impulsar un emprendimiento y/o resolver exitosamente una
dificultad. La habilidad, por tanto, se asocia a la destreza y a la capacidad.
Por último agreguemos a nuestro primer interrogante, este otro: ¿la función de
supervisar implica tener una súper-visión?
¿mirar más allá de lo ostensible para ver lo intersticial de las imágenes, la
otra escena soterrada, la dimensión oculta que subyace a la objetividad natural
de lo observado?
El
imaginario social acerca de la figura del supervisor en cualquier ámbito
laboral, lo ubica como alguien dotado de una actitud inquisidora, naturalmente
relacionada con una personalidad áspera,
hábil para el control de tareas y de personas, cosas que no son similares y
con frecuencia erróneamente se confunden: supervisar una tarea prescripta por
la organización del trabajo, no significa necesariamente domeñar las actitudes
espontáneas de las personas, ni pensar que solo hay una forma de hacer bien un
trabajo indicado. Aquí es donde entra el perfil de la personalidad del
trabajador y su estilo de relacionarse con su equipo, el trabajo y el entorno.
El
supervisor que encaja con el “cliché” popular sintoniza con un perfil de
personaje estereotipado, complaciente con su propia indiscreción, capaz de
descubrir en mayor medida los defectos antes que las virtudes de los
supervisandos.
Este
supervisor omnisciente, omnipotente y ubicuo, ogro del lugar, señor de la
norma y la valía en nombre de la regla,
que vigila y castiga el desvío, pero ignora o desestima el gesto creativo del
que hace, inmerso solo en la lógica del procedimiento standard, no es “bueno” a la hora de evaluar el impacto ambiental
de su estilo de liderar.
Supervisor último modelo
El
supervisor “aggiornado”, en cambio,
es un líder situado en tiempo, espacio y
personalidad. Es un entrenador (el afamado “coach”
anglosajón) que entrena y capacita ofreciendo una tutoría de crecimiento a
partir de evaluar y ponderar la personalidad y la capacidad de cada empleado, incentivando
actitudes y entrenar competencias (“coaching”).
Este entrenador de competencias es
ante todo una asesoría humana para optimizar el desempeño removiendo obstáculos
de naturaleza subjetiva, ligadas a las objetivas y va a la causa profunda de
porqué no se es o no competente-en-situación. Estas competencias que se busca
desarrollar, se asientan en aspectos emocionales, creencias, ruidos en la
comunicación y prejuicios, ya que se ha descubierto que las razones de
incompetencia técnica suelen estar potenciadas o directamente generadas por
aquellos aspectos. Así, el supervisor-entrenador deberá ser capaz de crear
ambientes de trabajo libres de miedo e impulsor de autonomías donde el valor
central sea la creatividad y el aprendizaje continuo, situado en el seno del
trabajo mismo y en “tiempo real”, sin dogmas o rutinas empobrecedoras.
La
empresa es un excelente lugar educativo y la tendencia mundial es a establecer
“a great place of work”, un buen
lugar de trabajo y ahí mismo es donde se debe implementar la capacitación
aplicada “in situ” como consecuencia
obliga de la capacitación teórica de aula (ver “Capacitación home delivery”, La
capital, 26-10-2004).
Liderar el cambio en
la empresa
Hoy
en la empresa, liderar es liderar el cambio, aumentando al mismo tiempo la
productividad, la excelencia del producto ofrecido, la calidad de la vida
laboral y la satisfacción del cliente-usuario-consumidor. Así, la ética, la
psicología social y la ecología son actualmente los aliados naturales de la
economía y el éxito de la empresa
El
supervisor de nueva generación en su responsabilidad de impulsar este modelo se
niega a si mismo como supervisor-rector de usos y costumbres estereotipadas
prescriptas por la normativa, para afirmarse como entrenador-tutor que
diagnostica la eficacia del emprendedor y la ineficacia del “no pudo, no supo o
no quiso”, los tres obstáculos a la tarea, que remiten a la voluntad, la
idoneidad y los intereses creados respectivamente. El jefe despótico o el
supervisor “capanga” son hoy patéticos personajes condenados al museo de cera
de las relaciones humanas y están siendo reemplazados por una gestión
organizacional apoyada en el talento, las capacidades profesionales, el estilo
de cada personalidad, la participación protagónica en la toma de decisiones, la
capacitación continua, la personalización de la estrategia, el trabajo
horizontalizado en equipo y la valoración del componente motivacional-afectivo.
Todos estos factores claves para optimizar las condiciones y el medio ambiente
de trabajo (CyMAT). Crecer en productividad y calidad, con protagonismo y
confort laboral, tal la meta del momento que ningún emprendedor puede ignorar
si quiere sobrevivir en este mundo global de alta competitividad y respuestas
pragmáticas.
El hábito hace la
diferencia
Este
paradigma de gestión de RRHH puede ser descrito entonces, como diferencial,
personal, estratégico y aplicado, con arreglo a la situación integral en que se
de la relación supervisor-tarea-supervisando, teniendo en cuenta además la
dimensión persona-personaje-personalidad de cada empleado. Este estilo versátil
de conducción es conocido como “liderazgo
situacional” e implica siempre realizar un diagnóstico de la tarea, la
experiencia del trabajador, su personalidad y el contexto organizacional, antes
de definir una forma comunicativa y prescribir una acción.
Esto
significa que la forma (el exterior de una práctica) debe ser tenida en cuenta
al momento de preservar el fondo (el contenido de la tarea). Lo habitual,
impuesto por la cultura de la vieja organización (usos y costumbres) puede jugar en contra al momento de
planificar una directiva.
Lo
mismo ocurre con la “standardización” de las formas de comunicar. Al contrario
de lo que se busca en la calidad del producto, que no debe observar desniveles,
cuando se trata del factor humano resultan
imprescindibles estas variaciones para lograr precisamente aquellas
cualidades materiales.
El
ajuste diferencial de las tácticas comunicacionales garantiza la unidad de la
estrategia del liderazgo situacional, que será directivo, tutorial, protagónico
o prescindente dependiendo de la experiencia, el rol, la responsabilidad
operativa y la antigüedad en la tarea de cada supervisando.
Todos
los estilos en un estilo, que tiende estratégicamente a delegar, fortalecer
equipos, crear alternativas, tomar decisiones y protagonizar en cada nivel de
responsabilidad institucional. Así planteado el modelo, el logro de estas metas
serán, ahora si, resultados confirmatorios de las habilidades de un buen
supervisor.
URL DE LA IMAGEN
© by AFG (2004)
* * *
No hay comentarios:
Publicar un comentario