VENGO POR EL AVISO

                                          Vengo por el aviso

por Alberto Farías Gramegna 

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L

a búsqueda activa de personal para cubrir roles laborales es una tarea ardua que demanda claridad de objetivos, respeto por el otro, valoración del perfil diferencial y capacitación profesional.

Tradicionalmente, una vez caracterizado el puesto de trabajo y definidas las competencias requeridas, se construía un perfil standard  o matriz de referencia  sobre la que se superponían los candidatos, en la búsqueda de una identidad laboral coincidente. Los que no encajaban en este molde quedaban fuera, ya que se suponía al puesto un factor inmóvil y rígido. Pero este encaje siempre era relativo ya que el perfil buscado era Standard, es decir coincidente con un “tipo” virtual, pero no con ninguna persona real. En este sentido, la distancia pragmática entre trabajo prescripto (rol idealmente pautado) y trabajo real (el que efectivamente deviene del ajuste práctico, la situación y la personalidad del trabajador) constituye el dato clave para explicar la eficacia del nuevo paradigma de selección de personal, que habilita la competencia  para resolver problemas como valor deseado a la hora  de cooptar ante similares antecedentes curriculares. Hoy se buscan personalidades antes que certificaciones de cursos realizados. Desde luego estos son valiosos si  aquellas pueden aplicar los conocimientos de manera proactiva, pragmática y  creativa.

 La persona justa en el lugar justo

 El selector de RRHH involucra a la persona como reaseguro de la utilidad real de la experiencia. Diez años en un oficio no garantiza per se idoneidad en el puesto requerido, ya que no es tanto lo que tengo sino además como lo uso. En este sentido un empleo no es cualquier trabajo: implica  método, normas, trabajo en equipo (ver nota anterior en La Capital), identidad orgánica con la empresa, capacitación en el rol, adecuación de estilo al personaje institucional, etc. La trillada “relación de dependencia” alude entonces a depender relacionalmente en la red regulativa de la organización a partir de un contrato de partes. Esta dependencia es doble y tiene dos dimensiones: contratante y contratado dependen el uno del otro y además ambos sostiene obligaciones explícitamente documentadas y expectativas motivacionales tácitas que algunos autores llaman “contrato psicológico”.

La persona justa para una actividad dada, es aquella que teniendo los recursos técnicos incorporados, es capaz de hacer los ajustes en función de la situación concreta. El lugar justo es aquel que aparece como contexto facilitador, por ejemplo un clima creativo y cordial que coadyuva a crear un “gran lugar para trabajar”. La organización internacional “A great place to work” ,por ejemplo, premia anualmente a las empresas que según sus integrantes alienta este clima favorable a la calidad, la productividad con herramientas adecuadas, la participación protagónica, la capacitación y la salud integral de los trabajadores.

Los factores incidentes que el selector debe  tener en cuenta al momento de elegir son: a) capacitación técnica específica  b) capacitación relacional inespecífica  y c) personalidad. Uno solo de estos factores puede invalidar o potenciar a los restantes.

 El proceso de toma de personal

La secuencia procesual que desemboca en la toma de nuevo personal surge con la planificación de las tareas y su  relación transactiva. Se arriba así a un perfil-marco que funciona como punto de partida, nunca de llegada. Eso orienta la búsqueda –el formato de la comunicación de la demanda es un punto muy importante del marketing laboral- que luego es seguida por la evaluación, la selección, la elección y la admisión. Fase esta ultima que siempre tendrá que completarse  con la capacitación ad hoc y la ambientación inicial a la singularidad de la empresa.

Al comienzo dijimos que la tarea de incorporación de nuevo personal para ser seria  y exitosa requería de la presencia de cuatro factores -integrados por el Dto. de RRHH o la consultora contratada- y pivoteando armónicamente en la personalidad de los entrevistadores que habrán de evaluar a los candidatos.

Veamos en detalle y a modo de síntesis la importancia de cada uno: a) la claridad de objetivos es determinante, tanto del perfil buscado como  del  nivel de calidad del clima laboral que se busca instalar y mantener. Los objetivos en el plano de los RRHH  deben ser coherentes con las aspiraciones estratégicas de la empresa.

b) el respeto por el otro (en este caso la persona del candidato) es una actitud que se explica por si misma y ancla en la ética más elemental. Sin embargo no es frecuente encontrarlo en los procesos de toma de personal: avisos confusos, ambigüos  o mal dirigidos, largas colas de espera para ser entrevistados, violación de datos íntimos de los candidatos , entrevistas reiteradas o con diferentes personas que repiten las preguntas formuladas, falta de respuesta de los resultados obtenidos,etc.

El respeto por la persona y la consideración de las competencias del candidato confirma  el estilo que la empresa pretende instalar, en donde el factor humano  resignifica la calidad y la productividad.

c)la valoración del perfil diferencial  constituye el nodo conceptual de la presente nota y como se ha dicho representa la idea de que la personalidad moldea el rol, a veces para bien, a veces para mal. Por lo tanto podemos optimizar  el desempeño sumando al personaje de rol  la motivación de una tarea que sea compatible con su estilo personal, es decir con su perfil de personalidad. En otras palabras, más allá de su capacitación técnica, no todas las personas son funcionales a un determinado puesto. Hay que intentar buscar “el puesto a la medida”, ya que la función misma cuando coincide con el estilo de personalidad se potencia creativamente y sustenta la motivación, ya que el sujeto siente que “le gusta lo que hace”. No siempre es posible, pero vale tenerlo en cuenta.

En esta dirección se piensa al rol no solo como el puesto estático, sino en su despliegue dinámico, el rol-acción del desempeño técnico-vincular. Contenido y forma son aquí una unidad.

d) finalmente la capacitación profesional del entrevistador de RRHH no es cosa menor. Aquí también sin embargo no siempre hay motivos para alegrarse. En ocasiones, profesionales  no específicamente capacitados, sin vocación o con escasa experiencia, aplican técnicas inadecuadas  derivadas del campo de la entrevista clínico-asistencial- va de suyo que un candidato a ocupar un puesto de trabajo no es un paciente de consultorio- o  herramientas inadecuadas originadas en otros países con realidades sociométricas diferentes, distorsionando así el rigor, la pertinencia  y la eficacia de una entrevista laboral. Por tanto la exploración en este tipo de entrevistas no busca patologías –salvo que un síntoma grosero sea ostensible- ni conflictos personales, sino perfiles de competencias y relevamiento de expectativas motivacionales. La descripción del estilo y la estructura de personalidad solo interesa para evaluar su funcionalidad con el tipo de tarea que caracteriza al puesto. La entrevista laboral, entonces recibe aportes de la psicología en general y de la psicología clínica en particular, pero sin confundirse con ella. Es este un tema complejo y muy interesante que dejaremos para una próxima nota. Ahora estimado lector me despido porque ha llegado gente…que viene por el aviso.

 

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