Motivación y satisfacción clientelar
La motivación del personal: su importancia para el cliente
Por Alberto Farías Gramegna
El termino motivación deriva del latín motivare y este enraiza en movere : movimiento. Motivar es movilizar. Estar motivado es estar en movimiento o listo para iniciarlo. Por eso la persona o el grupo desmotivado tiende a la inercia de la lenta rutina sin innovación positiva. Las definiciones más frecuentes del concepto aluden a lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera; una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. (Solana; 1993)
Pero ¿cuales son los factores que facilitan e impulsan la motivación en la empresa?
Y ¿de
quien depende impulsar la motivación en el ambiente de trabajo?
En principio digamos que tres son las dimensiones motivadoras básicas en las que se inscriben los variados factores intervinientes: a) económica-material b) subjetiva-emocional y c) objetiva-social.
Los factores
presentes en la primera (económicos materiales) son en general condición
necesaria pero no suficiente para gestar y mantener un clima sostenido de trabajo motivado: un aumento de
sueldo, por ejemplo.
Los factores
de la segunda dimensión (subjetivos emocionales) son muchas veces poderosos,
pero dado que se sostienen en la singularidad, los intereses personales y la
afectividad solamente, son pasajeros, inestables y a menudo irracionales. Un
ejemplo sería la idea de que se esta haciendo una tarea que a la larga me dará
prestigio o que pertenezco a una
organización en donde me reconocen y me aprecian o favorece mis vínculos
sociales, etc.
La tercera
serie de factores (objetivos sociales) se constituyen por causas centradas en
el reforzamiento de situaciones objetivas, que se sostienen en actitudes
racionales y proactivas vinculadas con
la tarea profesional y el rol en la organización, orientadas a la consolidación
socio-laboral del empleado a través de la red de vínculos interactivos.
Esto produce
la articulación efectiva grupo-empresa-producto-destinatario
cliente.
Frecuentemente
los factores de las tres dimensiones se entrecruzan potenciando la orientación
del proceso motivador.
Supongamos
que Juan, es un empleado de un comercio de electrodomésticos, bajo un liderazgo
eficaz que fomenta el trabajo en equipo, la participación, la creatividad y la
participación fluida en su empresa.
Este clima
favorece en la persona del ejemplo, la idea de estar siendo parte de un
proyecto útil y productivo, lo que seguidamente podría sintonizar con la parte
de su identidad personal que cree en su
propia capacidad para progresar y aprender
Mejora,
además, su seguridad y autoestima al poder mostrar a su familia que esta trabajando en un lugar que el volvería a
elegir libremente.
Sumemos a
todo esto una remuneración adecuada a su desempeño y el estímulo de mejora
económica con arreglo a su compromiso, capacitación continua y experiencia. Tenemos aquí la
presencia de la totalidad de los factores mencionados, potenciando
interactivamente la motivación. Sin dudas, en este caso ideal imaginado,
nuestro amigo Juan vera realizada por tres su motivación y “eutonía laboral” (sentimiento de armonía
y bienestar en y con la tarea).
Pero ahora
vayamos a un caso diferente: María, recepcionista comercial de mostrador en
un una gran tienda de ropa y lencería.
No siente comodidad con la tarea que desempeña. Piensa que no es su lugar de
trabajo, ya que no le gusta tratar en forma directa con el público-cliente. Su
personalidad es introvertida y poco espontánea. Tiene en su área un jefe poco
expresivo y con un estilo de conducción parco, poco comunicativo, intrigante y
autoritario en sus formas (liderazgo de bajo perfil con componentes
arbitrarios)
Ella siempre
está tensa en su tarea, con la sensación de ser siempre vigilada y poco
reconocida. Sin embargo nuestra empleada recibe un sueldo importante y comparativamente
superior al promedio y un buen régimen contractual que incluye una adecuada
cobertura en salud y obra social, como para despreciar su lugar de trabajo e intentar un cambio de empleo. Solo cabe
esperar una oportunidad poco probable en un mercado de escasa oferta interesante.
Es aquí
donde aparece lo que llamaremos “distonía
laboral”: una tensión estresante entre confort deseado y obligación laboral
en un clima negativo. María trabaja ahora
a desgano y sin convicción bajo la idea terrible del “mal necesario”.
Mirando la hora y tironeada entre la idea de trabajar en un lugar agradable y
quizá menos remunerado o seguir recibiendo un buen sueldo y seguridad social en
un lugar que la mortifica. El ideal existe, pero es un riesgo que ella no puede
tomar. Vence su personalidad ordenada y prudente.
Más tarde es
posible que para disminuir esta tensión entre “lo que debe hacer” y “lo que
siente al hacerlo” (técnicamente “disonancia
cognitivo-afectiva”) intente negar su malestar, disimulando hacia ella
misma que en verdad “odia trabajar en
ese clima de presión”. Hace cinco décadas el investigador estadounidense Leon
Festinger investigó en varios contextos estos mecanismos de defensa para
amortiguar las vivencias no congruentes. Las personas naturalmente tendemos a
homogeneizar criterios y nos sentimos molestos y ansiosos ante lo incompatible.
La motivación positiva del personal por lo tanto, es un tema complejo que tiene su punto de partida en el permanente esfuerzo que los líderes debe hacer para capacitarse y llevar adelante estilos de conducción que favorezcan un sentimiento de confort en las condiciones y medio ambiente de trabajo. La productividad y la calidad de vida de los empleados estarán agradecidas. Y lo que no es menos importante: los clientes también.
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